时间：2020年9月27日下午
地点：黄河迎宾馆梅花厅会议室
主持人：中国企业数字转型指数报告今天是第三次，第一次2018年在北京，2019年在深圳都是埃森哲的主场，今天是借助世界500强论坛是在中原的郑州，期待着第三次指数报告能够给我们带来新的洞见。大家知道今年是一个很特殊的年份，这个报告是埃森哲公司一起来研发的，我们今天第一个主旨分享是国家工业信息发展研究中心的研究员、纪委书记郝志强先生。
郝志强：尊敬的朱主席、各位专家、各位来宾，大家下午好！首先感谢各位领导、各位专家、各位企业家对2020年中国企业数字转型指数报告发布平行论坛的指导和支持，国家工业信息安全发展研究中心多年来于埃森哲作为数字转型的战略合作伙伴，持续开展我国企业数字化转型的研究。今年突发的新冠疫情再次引发产业界对数字化转型的关注与讨论，那在今年的报告当中也是重点关注了疫情给企业带来的数字化加速效应和长期的影响。稍候贾总会和大家进行详细的介绍，我在这里抛砖引玉基于我们中心在长期以来量化融合方面开展的量化研究和评价，针对现阶段我国制造企业数字化转型过程当中面临的形势、发展的现状、遇到的挑战以及下一步举措等方面跟大家简单的做一些分享。
一、背景
世界正处在从工业经济向数字经济加速转型过渡的大变革时代。从大的背景来看，随着信息通信技术广泛深度的应用以及新模式、新业态的不断涌现，工业社会正在加速向新型社会的演进，融合是当前发展的主题正在从物理世界到信息世界的数字化映射正在加快构建，与发达国家着眼高端企业再调整和再布局的理念不同，我国通过工业化与信息化融合发展模式已经实现换道超车的战略目标。
突发的新冠疫情再次引发产业界对数字化转型的关注与讨论。数字化企业表现出强劲的活性和韧性，在新冠疫情的影响下多次制造企业的生存面临着组织管理困境、供应链断供、资金链断裂、市场需求缩水等多层解压，与此同时也有部分企业表现出强韧的生命力。在危机处理、响应能力与恢复速度等方面交出满意答卷，疫情使得越来越多的传统企业重新审视数字化转型的必要性和紧迫性。例如宝钢、上汽通用、海尔等一批企业逆势而上，化危为机，在人机协同、柔性结合平台运营等方面展现出强劲的活力和韧性。在敏捷响应市场同时做到很高的工作。这些使发展模式和绩效产出等方面产生了显著的变化，相关的成效也在此次疫情大考察当中给出了较好的答卷，接下来我们就用数据说话分析一下我国制造业企业目前转型化程度怎么样。
二、制造业数字转型发展的现状。单项业务环节数字化，企业主要业务环节从不同程度
开展数字化转型工作，数字化转型是一个循序渐进的过程，在单项环节的应用层面来看我国制造企业在一些主要的业务环节都实现了信息技术的应用和覆盖。近半数的企业已经在研发设计、生产、采购销售、财务、人力、办公这些重点环节实现了数字化工具的全面覆盖，为企业数字化转型构建了良好的基础。集成互联，通过综合集成后信息化投入区域稳定，效能效益呈现台阶式的跃升。正在深化局部应用到突破全面集成转变，起源数字化转型的最终目的是为了获取稳定的效能产出，但是企业数字化投入和产出并不是简单的线性关系，当企业突破集成以后数字化区域稳定，效能效益呈现台阶式的跃升以及跃升之后的加速上扬的趋势。
目前我国有20%的制造企业已经实现了综合集成，相较于未实现集成的企业力和经济效益将平均高出10%左右，可以说综合集成推动数字化转型的价值成效很高。价值网络共创，开放式价值合作成为企业间在线协同新途径，数字化开始探索通过与外部用户需求，创新能力和生产能力全面推进，推进制造、供应和协同优化，目前平台化开放式的价值合作成为企业实现在线协调的新途径，企业在开放研发、协同制造和开放物流等方面积极探索价值网络共创取得初步的成效。
三、制造业数字转型发展面临的挑战
当然在持续推进企业数字化转型的过程当中，我们也面临着一些挑战，硬件急需设备设施联网化水平的普遍偏低，急需突破设备终端的瓶颈。首先工业设备设施联网是良好发展的基础，在受传统工业封闭技术体系和加快壁垒的影响以及商业模式不清晰，线上服务能力不足，设备入网成本高昂，价值回报预期不足等原因，我国工业设备设施联网水平还是普遍偏低的，数字化设备应用普及及数字化设备联网除了石化行业以外均不足半数，能够纵向打通设备层、执行层和管理层实现数据全面贯通的企业数量也仅仅占了四分之一。
软件：工业技术软件化能力不足，工业APP供给能力亟待提升。我国工业软件普及情况并不理想，尤其是涉及到产品数据全生命周期管理和协同应用的高端研发类软件应用率较低，工业APP等方面由于我国企业在行业模型方面基础薄弱等因素，企业实现工业APP的封装应用和创新发展均受到阻碍。数据科学以生产机理的融合亟待突破，融合倍增效应还没有有效的发挥，通过互动创新和融合能够充分激发数据潜能、加快技术、管理、产业各个层面的全面融合发展，促进制造业向智能制造发展模式转变，但是制造业企业在主要领域的大数据应用水平还不高，企业数据价值提取广度和深度均不足，制约了数据这一核心要素对其他生产要素的驱动作用。
四、企业数字化转型重点方向
展望未来，再谈几个制造企业数字化转型的重点方向：
第一，加速推动卫星+5G+工业互联网的建设与应用，构建空铁地一体化的协同网络，通过时间和空间的限制，着力破解设备终端连接的瓶颈，大幅度提升生产活动的效率、质量和价值。
第二，大力发展信息物流系统，CPS综合的应用，构建物理空间与信息空间当中人、机、物、环境、信息等要素相互的映射，实时交互，将物理空间的各种典型数据不断采集传输到信息空间变成显性的数据，解决数据在生产制造和应用服务过程当中的复杂性和不确定性的问题，以提高资源配置效果和优化。
第三，继续推进企业上云和用云，上云满足了企业按需、轻量的信息化要素，能够快速获取数字化的能力，不断变购原有体系。
最后讲一下主要的内容，此次疫情让大家认识到推动工业链数字化建设与管理实现全流程数字化、柔性化、生产等目标将从根本上面改变制造企业的运作模式，推动整个制造业发生发声和迭代。针对数字化转型的研究我就简单说这么多。下面，有请贾总对我们2020年数字企业指数的研究和洞察跟大家分享交流，也预祝本次的论坛取得圆满的成功，谢谢在座的各位。
贾缙：我继续沿着郝书记的话题往下讲，刚才已经给我们描述了整个中国制造业在这个数字化转型方面的宏观描述，讲得非常清楚，我们现在的状态怎么样、机遇在哪里以及需要怎么做讲得非常好。那我继续沿着郝书记的话题把宏观微观结合一下，把定性和定量结合一下，结合在一起之后进一步去看我们数字化产业在转型方面做得怎么样。具体内容是埃森哲和专家携手来打造的埃森哲中国企业数字化转型研究，所有内容都在这里，我今天用大概20分钟的时间跟大家共享一下这方面的内容。
我们已经是第三年在做这个研究了，可能有一些在座的朋友说我以前没有听到，我今天第一次听到我稍微回顾一下。为什么我们要跟中心专家去做这样的研究？因为我们在日常服务于企业过程当中经常要回答企业家回答的两个问题：一是中国企业的数字化转型进展怎么样？二是从这些数字化转型成功的企业上面能够学到什么或者给那些政府努力进行数字化转型的企业有什么样的建议、建言或者帮助，为此我们跟专家构建了数字化转型的模型，我今天稍微花点时间给今天第一次见到模型的企业家跟大家解释一下这个模型怎么来的。
我们把企业的运营状况或者商业运作分成三个方面去看，主营增长、智能运行就是企业的内部运营，人、事、财务、供应链所有企业自己内部运营方面的问题都放在这里。主营增长是对外营销端的、对客户、对上下游自己的供应商的叫主营增长。还有一个叫商业创新，应用数据根据技术产生新的产品和服务，这是三个方面。所以我们把每一个先拿这个方面进行衡量，但是这三个方面又太粗了怎么办？我们把每一个方面上面继续细化产生了我们第二级模型。我们可以看到在主营增长方面有两个方面：一是数字产品营销和产品与服务创新，一个是生产制造，一个是数字商业模式，我们把一个宏观的纬度再细分分成了第二级的六个纬度，拿这六个纬度衡量企业也是比较粗的。我们分到第三在产品服务创新上面更多详细的纬度，在这一块还是粗。
因为篇幅有限没有把所有东西都放在上面，最后总共是52个纬度为每一个企业我们都有52个数据采集点来衡量这个企业在数字化转型方面做得好或者不好，每一个数据采集点也是用0-100打分，我们认为做得完美就是100，什么没有做的就是0分，每一个企业有一个分数，把这个分数逐渐坚决平均从最下面的那一层纬度开始不断的翻，每一个企业上面有三个数：智能运营得分和商业运营得分，这样就出来0-100的分数，我们把这个分数叫数字转型指数，每一个企业都可以拿同样的模型、同样测量的方式进行衡量。
在过去三年我们和数据安全中心的专家一起研究中国的企业，每一年会有好几百家企业进行我们的企业，有一些企业进入到我们的范围，有些企业就离开。但是可以看到我们覆盖的行业没有变。从2018开始就是这9个行业，这个比较类似于我们所说的传统行业，这就是我们的一个模型，我们要那这个东西每年去看中国企业做的怎么样。我们在每一次报告的时候都会有自己的洞见和理解，这是过去三年的总结，从2018年开始第一次做当时提出来数字化转型对所有企业都非常重要，之所以重要也是因为他太重要了，数字化转型的所有活动都是一把手工程，在三年年我们第一次提出以及到现在为埃森哲服务的客户都可以欣喜的看到在落地，我们接触到很多客户都是CEO和董事长。所以现在很多人把数字化转型当做一把手工程来抓。
去年我们提出说数字化转型用一个信息技术或者IT的系统，信息化转型是区别于过去历史上面说的信息化，信息化是建一个系统要达到什么样的目标，很多企业做了很长信息化的工作，我们在去年提出了真正数字化转型必须从我们刚才提的三个纬度，智能运营、主能增长和商业创新，每一个纬度上面都有突破才能最大发挥价值。如果仅仅说在运营方面做一点系统或者上一点信息化行不行？肯定是可以的，降本增效一定可以达到，但是你在数字化转型方面未必能够取得你想要达到的效果。
今年这个报告先看一下核心洞察，因为今年和前两年不一样的是今年的疫情，我们很多地方都在谈疫情，但是疫情里面可以看到不进则退这是前两年没有看到的，前两年我们看到的所有企业基本上是顺风顺水走，这是过去两年的趋势。但是今年我们看到了没有顺水了，而是逆流，逆流的时候就是不进则退，所以有很多企业在这个状态上面才发现自己有一些隐型的缺陷。这一次我们观察了整体上云，应上云尽上云，你应该上云的地方都上云了，不是说仅仅一个地方上云，而是应该上的地方都上了，如果都上了我们认为是整体上云，最后调查之后才发现整体上云只占到39%，其实39%是真正影响这次企业在疫情当中的表现。这一次疫情这么严重对所有企业都有打击，其实机永远是伴随着危，在这一次疫情中间看到一些企业真的是利用危机给所有企业带来的困境或者这种挑战的时候利用自身的能力逆流而上，奋勇崛起，今年领军者企业达到了11%。
每一次报告我们会回答所有的听众别人做的那么好，我们应该怎么办？所以我们总结出来了六大要务，通过对领先企业的分析这六大要务对这些企业是应该这么来做的。一是不进则退，这一次危机真的让我们看见了这一次看不到的东西。下面这张图感觉到很有意思，一旦发生了危机或者疫情来了大家可以看到因为我们的社会或者是整体技术的进步有一些非常好的工具摆在那里让我们用，特别是线上的一些远程办公或者线上服务、员工培训等等，比如说BAT、华为、国外的微软提供很多的解决方案，我们企业非常快速的把他拿过来开始用。但是在我们研究这些企业的时候发现这些你作为一个企业的经营者非常容易看到，这是对云这种技术的浅层应用很容易。但是真正深层的应用是下面这些：一是是否运用到云服务，我们还看到上下区别上面基本上不产生实际的商业价值，他更多是一个价值的再分配，而下面是真正涉及到制造业的生产端，这个是产生价值的地方。如果你平时没有用到RPA机器自动化，一旦发生疫情人到不了现场，生产线开不了工或者生产出来运不出去等等，这是真正阻碍了企业价值生产方面。所以浅的云应用并没有解决问题，其实真正应该上云或者对企业来说产生价值的部分都是依赖于人和过去的手段，这是在报告当中看到的隐型的弊端。每一次做调研报告：一是问卷，二是访谈，我们去访谈企业的高管，今年我们听到最多的一个词就是假如，因为每家企业遇到的困境不一样大家应该有自己的假如。有这么多假如将近80%，其实这也是跟我们刚才做的指数调研的结果有关系，我们是11%达到了领军者，说明没有达到领军者的有89%，那这些89%的企业在想假如。大家会吸取教训今后不要让假如再发生了，但是下一张信息又多多少少给我们做调研的同事带来一点点紧张或者不解或者是忧虑。所以我们有去问既然有这么多的假如，在一年到两年之后会不会加快数字化转型的投入。比较吃惊的是尽管看到那么多假如，还有很多企业表明未来1-2年头部会减少，现在有些产业受到疫情冲击比较大，这些现金流有一定的挑战或者他需要承担一定的社会责任并不能把所有的资金都放到那里进行数字化转型。
但是有这么多企业，几乎每一个行业都说会减少，多多少少还是通过我们调研角度来说是一种忧虑的。大家看一下右边，很多人说我们还是要做的，但是我跟过去做得不一样的地方是需要静态的看回报，有些人说必须12个月看回报，还有一个是说6个月看回报，喜忧参半是因为忧是不愿意看回报，喜是大家看回报。新产品和新服务创造的价值，但是没有任何一家企业说回报是财务回报，这是让我们觉得非常开心和欣喜的一件事。建议大家回读一下我们去年发布的数字化转型报告，其中有一点提到我们去年研究当中数字化转型领军者和非领军者非常大的区别是领军者不看重回报，他们看的是产业链上面的更新和带来的价值。比如说对市场的占有、品牌的树立等等，而不是某一个项目的财务回报，大家去年是接受我们这个观点没有人去看财务回报。
化危为机，这一次疫情有一些企业是逆流而上的，我们还要去看为什么能够逆流而上，别人为什么退，他进，他有两点做的特别好：一是韧性，疫情来了能够不受影响说明什么？说明韧性强；二是创新。这个跟刚才第一页完全一模一样，我们通过三个方面进行描述，每一个企业会有一个得分0-100分，这个时候我来比较正式的介绍一下什么叫数字化转型的领军者。刚才我已经用了很多遍这种词，因为得分高，确实领军者是得分高的，但是我们定义的领军者不是得分高就是领军者，不是说达到75%就叫领军者，我们不是这样定义的。我们定义是在这里写的，什么是领军者？我们特别强调企业的创新，在你企业的经营活动当中用新的技术创造出新的产品和新的服务，而这些新的产品和新的服务所带来的营收占这个企业整体营收的50%以上或者55%以上连续三年都是这个样子的话我们才叫他领军者，我希望大家能够非常明白这个定义不是得分高就是领军者，领军者是看他的创新，创新带来的价值。
所以，我们在做第一次调研报告的就有企业来问领军者是不是真的赚到钱了？我们发现领军者不管是在市场占有率的增加方面、营收的增加方面或者是利润率的增加方面都远远超过非领军者，非常直接的回答一句领军者赚到钱了。这样我们去看今年2020年我们做的调研有多少企业成为了领军者？是11%，89%还是没有达到的，但是有一个数字可以看到过去几年的数字还在涨，这也是一个很好的事情。这一次我们调研一家大型电子科技公司，他不停的在创新，不停的在让供应链进行优化，平时所有人都在做，我觉得任何一家公司都对自己供应链在做，这家公司做得特别深和特别的细致，这一次危机来了之后给他带来了很大的回报。他们是生产高端电子产品的，我们不具体说这家公司的名称，他们家的产品几乎所有人都在用。因为这一次危机这次产品世界上面的出合量是下降的，原来他们一直是在1-3徘徊，这一次疫情过去他们是稳居第一。这就说明平时下功夫，疫情来了之后迎头赶上很好的例子。
这个是产能恢复，我们还是围绕韧性和创新这两个观念去看这个企业，领军者63%认为是可以达到的，47%是认为达不到的，我们认为可以增长74%，但是非领军者只有49%，大部分企业萎缩和不增长的。这是一个实际数据了，这是第一季度的，拿盈利来说从数字来看领军者也是牢牢占据了首位。我们看一下过去三年整体的得分，这是平均分领军者和非领军者放在一起的得分。大家可以看到所有的企业都在进行数字化转型，而且多多少少都取得了成绩，现在在中国市场上面做数字化转型没有人做或者不做，我认为事实如此没有人不做，这也是反映到我们调查结果上面的。但是你去看领军者跟其他企业，11%和89%我们分开来看还是比较有意思的。按理说应该是高处不胜寒，其实可以看到领军者走得也很快，每一年的得分都是快速增长的。因为今天我们是第三年时间序列更长一些可以更好的说明这些，对于领军者来说增长幅度是比2019年还大的，他是在加速的。相比来说我们在其他企业上面没有看到，特别是领军者，我们去年提出要进行数字化转型不能在某一个方面往某一个方面不做别的，一定是主营增长和商业创新三个方面都要去做的确实能够看到领军者企业是怎么做的。更多还是集中在降本增效和内部提升方面，这个跟领军者之间还是有比较大的差异。
这一次我们说到韧性跟创新，刚才说我们有50多个数据采集点，有一些数据采集点是跟韧性相关的，我们就把这些数据采集点的分数拿出来去看我们领军者企业跟非领军者企业之间的差别：一是1.6倍，一个是1.8倍，大家可能对这个方面没有太大的差别。我稍微回去一下，其他企业的得分大概都是50-47分，1.6倍的概念是一般企业在得50分的方面，领军者企业是80分，这是在韧性方面。创新更不起，我们就聚焦韧性因为这次疫情产生了韧性话题，我们就从韧性和创新来说差别真的是巨大的。现在这些领军者都在想什么？几乎领军者的CEO想的问题差不多就是这些方面的问题，如何在后疫情时代继续推进创新，我觉得领军者几乎知道是怎么样赢的，韧性和创新使我在疫情当中没有遭受到多大的困难和伤害到羽毛，所有企业现在都在踏实的构筑数据分析的能力，有一个叫数据中台把数据的收集、数据的治理和数据的展现以及基于数据进行智能判断的能力作为构建企业核心能力非常重要的基石，要把这种被动的响应变成主动的响应这是所有企业都可以看到的。但是中间有各种各样不同的部门，每个人想得都是不一样的，但是基本上都是在韧性、创新和数据方面在做工作，这是基于部门想要做的事情不一样的。
破局锦囊，现在回答所有报告当中大家的问题如果没有走到领军者企业怎么办？他们现在将近到了80分，现在才是50分，我应该如何去追？我们结合我们的研究和专家的讨论，我们提出六大要务。首先我们去看一下领军者企业，这一次篇幅有限没有把案例拿处理，这个报告列出来了实际案例所有的会场发的资料里面有我们的报告，希望大家看一下这些案例。
首先要看领军者做什么多多少少可以给大家一些参考，我举两个例子：一是美的，美的是什么样的企业？美的是13.5亿员工，一个人一年创造两百万人民币的营收。所有做制造业的回去算一下企业的人数和每年的营收就可以看出来美的的差距，那基本上这个差距就是美的能够成为领军者的优势，他在方面都在进行数字化的转型。他在用云和数据驱动整个商业的运作。所以这一次疫情来了之后美的交出的答卷是什么？在年初的时候产能恢复到37%，供应链上面的厂商恢复达到了90%多，在6.18的促销里面大概是120多亿的占比。是不是美的为了这次疫情专门做了什么？但是这是因为日常的日积月累使得他远远站在很多企业的前列。
二是中化能源做了类似于滴滴打车这样的平台，但是这个不是一般的滴滴打车，这是专门运送化工和危险品的信息，中华能源的科技公司开发了这样一个平台。在疫情发生的时候很多很多化工需要运的公司原来有自己的运输车队原来有自己的供应商突然之间因为疫情的影响找不到了，那很多企业就因为有了这些平台存在开始复活，这就是我们可以看到领军者企业在做的一些东西。
最后我们来展示一下我们说的六大要务或者是锦囊妙计，大家可以看到我们说的六个事情，其实这六个事情覆盖了我们刚才说的智能运营、主能增长和商业创新，我们大概列了具体要做什么事情。这张纸基本上回答了我们要做什么、具体要做、为什么要这么做，为什么要这么做可以看到一般企业和领军企业的差别平均都是在30%以上，这些地方确实有非常大的差距。为什么要这么做？只要你现在不是领军者企业就要在这6个方面去考虑和想怎么去追赶，有一些领军者企业就走得非常先进了，我们可以看到所有领军者企业都会做到，他们的得分现在已经接近90分了，现在一些企业刚刚过50还有多的事情要做。当我们看到这张图和看到大概有一些企业不愿意在企业里面进行投资的时候，这种心情我们还是比较矛盾的。所以不管这个企业面临的情况怎么样或者是因为什么样的原因不愿意加速投资，我们还是愿意把我们埃森哲的专家一起研究出来六大要务呈现给大家，希望多多少少给大家有一些启示。
第一年是一把手工程，二是不能是信息化1.0，一定是全方面的，今年我们说的是企业最持续发展不是疫情，还是数字化成熟度不理想的现象。虽然我们从领军者达到了11%，得分从原来的30多分提高到了50分，所有的企业都在进步。但是这一次疫情的出现让我们看到有那么多企业有自己隐型的隐患，让我们看到领军者的企业跑得更快了，换句话说对后面追赶人来说有了更大的压力，希望所有企业界的朋友们充分认识到这才是我们真正的问题，这个不是疫情，疫情只是一个表象。为什么在黑天鹅飞来的时候有人不受影响，为什么灰犀牛过来的时候不受影响。最后作为埃森哲来说，我们一贯在助力于数字化转型的研究，我们和企业有很多协助和帮助数字化转型，希望埃森哲能够有机会跟更多的企业携手帮助企业在数字化转型的路程上面走得更快、走得更稳和走得更远，我的介绍就到这里，谢谢！
主持人：2018年是10%、2019年是9%，我们是研究企业，信息通信产业研究院做信息研究报告都是一样的研究机构，他的报告是讲每个国家的数字经济占整个GDP的比重。因为他是个人年度研究，我们这个报告截止到2020年的8月份，他那个研究报告是2017年32.9%，2018年是34.8%，2019年是36.2%是能够跟我们微观数据相互验证的，我们数字经济的比重每年都在稳步的提升，并且通过报告可以看到英国和德国占GDP是70%上下，我们才是30%左右。
接下来的环节是我和埃森哲大众化区主席朱伟先生把刚才贾总做的报告再细化一下，我是《财经杂志》的主编马克。
马克：未来1-2年将明显减少的企业当中，零售、物流、电子零件跟医院减少的行业是吻合的，我很好奇您怎么来解读这个数？
朱伟：马总监很犀利，不愧是财经研究的老将一下子就看出了这些问题，信息量很大如何做好东西，这一点是很蛮点睛的。你会发现上面这个线显示的哪些行业可能对数字化的发展意愿强烈性或者是投入力度，或者是意愿的强烈性，这些在疫情之后可以看到有一点两性化的变化，坦白说从产业特征上面可以理解如果是营销性的、消费、零售的企业肯定是希望加大这方面的作用。因为数字化的作用是非常彰显的，他必须要加大投资力度很快的进行发展。那中间一批都是制造业，大家可以看到制造业的制造企业他们的诉求是先停一停或者进一步夯实我们做的工作，来真正的发挥一些效果和效应再进行推进。最后一块是工建材是影响很大的，需求和价钱都跌下来了，这些企业都有过一个长冬的打算，如果疫情继续维持对他们生存就更加重要了，在投资方面就会更加的谨慎。包括汽车制造我们看到全球的制造企业都把预算停下来了，他要看一下盘算一下再做发展。
我们分析如果你前面已经做了一些工作，你可能在这个黑天鹅来的时候就会有一定的获益，如果餐饮或者零售是不是网上和网下结合，如果没有就打击比较大了。我现在已经做了，还是等一等在看，我们看到有一些企业有一点踌躇不前这是一种情况。还有一些企业确实做了，但是效果还没有彰显出来，这个时候确实是想看一看，因为再往前和投入对他们有一些考量或者相对评估一下短期的利益和长期的风险。所以你会看到每一个行业既有行业特征，也有行业内的特征，实际上数字化转型这个事情不是一个选择。刚才我们贾总讲的，第一年我们很多是问企业你想数字化吗？现在基本上是你已经做数字化了，你怎么样或者行不行？温水煮青蛙现在水已经很烫了，这是黑天鹅促进了所有企业人人要上网和各个要远程，并不是说这个完了就彻底倒退了，数字化不行就不做了，我们体会到还是需要很明确的给大家做一个澄清。
马克：疫情打到了现金流，那功课提前做的不好就必须要停下，结果就是两极分化强得越来越强，他会针对自己的实力做选择。这个报告还有一个很有意思的特点是高管对投入回报期缩短了，在这种情况下您怎么解读数字化未来的趋势？
朱伟：如果我们直接简单的来讲，大家会认为温水煮青蛙现在压力越来越大，大家希望回报期越来越快，但实际上我们分析下来恰恰越是这个时候企业越是要站住脚跟反而要有一个非常综合的分析。那我们看下来首先还是回到原始，企业要有一把手工程全方位的战略化规划，而不是病急赶快找大夫或者是病急求佛找方法解决，越是这个时候越要有战略化的规划。我们希望企业最快是以客户为中心抓住未来客户的需求，专注客户的痛点真正的去积极的捕捉和调整自己的业态，能够为他们提供服务增强客户的忠诚度，这一点先让他们立于不败之地，这个时候再投入各种数字化的工具实实在在达到效果。所以并不是说投入大就一定好，也不是说投入少，就一定坏，关键是根据企业自己的情况如何分析来做。
比如说一些零售企业我在零售期现在可以跟踪所有的客人、每一天和每个客人购买的情况，但是他给你带来的是什么呢？他给你换取的是怎么样让你降本增效的行为或者是一些举措呢？这一块有没有真正的有效进行实施，还是说你只是做了人工智能的捕捉抓到一些眼球，这是实实在在的把效率转换出来。我们看到不少企业在做，但是这个效果还是在一个过程当中，那么多快能够发现这个确实要有非常现实和实实在在的测算，而不是就是想一蹴而就，有些企业说不是太灵，我钱投了也没有什么作用，也许是太过于着急的过程，应该分析好自己的产业链和自己的投入。很多企业想我是自己做，还是创新孵化投资等等这些手段，这些手段可能对你的回报有长期有短期有大有效，在手段方面也要真正明晰的分析和决策。
马克：我们能不能把这个话题说得再细一点，我们预算变紧了花钱更要花在刀刃上，对企业数字化投入上面来讲刀刃是什么。我们能不能围绕报告里面提到的几个重点，比如说零售和数字方面。
朱伟：我们认为最重要的是抓住客户的体验，我总跟大家讲我们做咨询，咨询是根据过去看未来，根据海外或者其他的经验去导引我们国家应该怎么走，现在是根据未来看未来，什么是未来？每一个企业新的颠覆到底给你现在的业态是什么颠覆，你的客户需要什么样个性化的服务或者需要什么样的需求，怎么样分析预测和调整你的业务或者是你的业态甚至是你的商业模式全部都基于一个客户的体验和认知。我们首先特别强调的企业一定要紧紧的，通过全方位客户的体验来打造未来的一个体验，在这一点上面埃森哲和很多的企业主要是利用各种的数据工具、大数据、人工智能、云的工具协助和支持他们来做。
包括刚才贾总说为什么要全部上，为什么不能够有所遗留？因为你的这种遗留会让很多地方有疏漏，能够全部根据你对客户的认知再进行。所以企业必须要拥抱颠覆，要拥抱颠覆去进行自己的一种颠覆，在这个基础上面能够非常有系统的去投入一系列的大数据、人工智能、数字化的产品，包括云计算等等，在前面是更好的增产，在后面是提高效能，真正能够把数据体验和后台通过智能制造一系列的手段打通，这样才可以真正做到。最后还要进行一个真正的企业变革，你真正做了，你的供应商和经销商、代理商是不是可以做到，和你们一起的生态伙伴他们是不是已经达到了，你的管理团队、组织架构、人才团队是不是成为数字化的团队。所以我们看到的数字化转型是三大步，而且是不断的演进叠加和升级在做，这是永远长期的工作。您刚才说归根结底一定是以客户为前提的，我们很多企业去设一个新的东西卡在中间了，怎么从现有向新发展，怎么去实现数字化转型还是以目标体验来驱使做决策。
主持人：下一个环节的主持人是江总，为了节省点时间我把嘉宾名字念了，到时候你们可以直接开始了。我们这一场的主持人是埃森哲大中华区主管董事长江崇龙，第一位嘉宾是联想集团首席科学家于辰涛、第二位嘉宾是中华能源科技副总裁孙黎明、第三位嘉宾是中联重科集团中科云谷副总经理杨辉、第四位嘉宾美的集团美云智数解决方案总监郑双全。
江崇龙：其实刚才贾总介绍了两个领军企业的例子，其实这两个领军企业数字化转型的代表都有幸请到了。但是贾总也说过，我们在研究当中研究了很多领军企业，也发现了中国非常多的数字化转型的领军企业，其实像联想或者像中联在贾总介绍里面有提到也是代表了中国企业数字化转型的领军企业。所以贾总介绍我们还是作为一个第三方从外往内看，今天我们请到了企业的几位老总，这几位老总都是所在集团推动数字化转型的骨干，当然他们一方面推进自己集团的数字化转型，实际上也是利用数字化转型的成功经验也对外提供了赋能服务。
今天我们作为圆桌论坛的主要话题还是关注于中国企业数字化，特别是在疫情的条件下，2020年是非常不平凡的一年，面对疫情和国际外部形势的双重压力中国企业确实交出了一份非常靓丽的答卷，我们展现了非凡的韧性和创新能力。我们一直说在危机当中遇新机，于变局当中开新局，中国企业非常多的领军企业确实是做到了。所以今天第一个问题想请在座的各位嘉宾跟大家分享一下面对突如其来的新冠疫情，你们的企业是如何利用数字化的手段来应对这个疫情的，疫情过后我们都有很多的经验或者教训，你们的企业对数字化有没有一些新的认识或者数字化在企业里面的一些定位有没有一些新变化？
我们先请中联的杨总介绍一下。
杨辉：这个疫情确实对我们整个生活生活都带来了特别大的影响，这一次在疫情期间非常有幸我们设备参加了武汉雷神山和火神山的建设，一方面我们有一个客户连通工作平台征求客户的意见，让我们的设备快速集结到我们施工工地的现场，我们利用工业互联网平能够快速的观察监控设备的状态，确保我们在施工过程当中不会异常的停机或者影响到火神山和雷神山的进度。
我们在2月5号开始复工，相对来说是非常早的时间，那个时候大家是非常紧张的，我们做了公司内部疫情防控的平台让我们管理者非常实时快速的掌握每一个员工的动向，到底是在家，还是在疫情防控的时间，还是在过程当中我们有没有接触到一些疑似的健康情况确保两个人的团队能够在非常短的时间之内完成集结和输出。
这一次疫情确实让我们传统行业受到的冲击非常大，把人都关在家里面不能出去应该怎么做，不能影响到我们的业务。那这个时候是联合工程机械网等等这些开展一些线上的直播，让我们技术专家和公司老总带货，让我们第一场老总带货的时间是一个时间卖出来6000台挖掘机。目前基础带货有常态，有机会到我们厂区看可以看到不落幕的带货直播平台。我们客户设备是散落在全国各个地方，我们提供了基于关键互联网和基于产业生态设备经营管理的工具帮助我们的客户提供这方面的支持。我们今天看一下数据从今年的3月份到现在，应该说我们收获了比较多的互联网思维，能够使用网络工具来管理大型设备的人群客户，我们甚至有一个客户数量50%的增长，设备数量现在目前已经到了8万台。
江总刚才提出这个问题，在这一次疫情过后我们企业内部对于数字化的工作到底会有什么样的变化？我们可以说是三个方面的收获：一是收获了一群可爱的客户，这些客户都在转变，大家都非常欣喜和愿意去尝试互联网的工具帮助他进行企业的管理；二是在公司内部获得了一大批愿意使用新工具来改变创新业务模式的管理者；三是我们董事长讲了一句话，目前也是我们公司内部在做数据化转化的核心指导思想用互联网思维做企业，谢谢！
江崇龙：我觉得中联的例子还是非常全面的，一方面为抗疫做出了贡献，数字化也加速了复工复产。我今天第一次听到在装备制造业的生产资料也可以通过直播带货的形式来扩大我们的销售，数字化已经是深入各行各业和企业当中的各个环节了。
下面，我们请中华能源科技的孙总介绍一下中化的情况。
孙黎明：我是来自于中华能源科技的孙黎明，今年疫情给我们公司推向了极限，负油价，在这种极限的状态下面人和物都不能够顺畅的流动，不光是价值的问题，生产能不能平稳的运行都很难保障。我们怎么生产运营才能怎么正常下去或者物流怎么进行下去的一系列工作。我们专门针对车辆和船舶去开发新的轨迹，查一下过去走到哪里才能确定工厂安心的装货和卸货。包括刚才贾总举的例子，原来都是搞合同物流的就认识1-2家物流的服务商，当这两三家都不行了之后再提供工具，我们能够找到更多的运输车队来帮我们做，这个车辆太特殊了等等做了非常多的工作。
我们比较有序的是我们做的解决方案既给自己用，也给自己的伙伴用，同时还开放给社会人来用，那个时候感觉整个行业的形势太糟糕了都是一个大开放。尽管做了很多方式解决这个方面的，但是客观来讲这些冲击对我们所采取的一些措施基本上是非常难以取解决的。正是在这种背景之下当疫情慢慢退去之后我们中化的董事长提出一个新的战略叫线上分化，这个也是在7-8月份左右提出来的，这么一个线上分化不仅仅是要把中化全部的业务线上化，而是要通过在线化的推动让中化的业务发生持续的变革。目前中化哪些业务是线上化的？中化有一个化肥的板块，他们搞了线上化叫MAPS，这是我们农业在搞的一个互联网平台。我们整个金融板块也在搞互联网平台，也就是叫FIC是金融板块的。我们能源板块也在搞能源板块的互联网数字化的探索和创新的。
目前中化所有业务板块都在向业务领域进行探索和尝试，基本上都有好几年了，我们算是相对来说早一点的，我们整个从事的方向大体上是两个方面：一是自己做，自营业务的在线化，另外就是面向全市场和全行业来做的。我们能源行业做的石油化工行业整个供应链的业务就是面向全行业的，这就是我们中化对于未来数字化的布局。
江崇龙：看来中化的决心还是比较大的，宁董事长提出的线上中化看来要为全面数字化做了很多的工作。下面请于总介绍一下联想的经验。
于辰涛：我是联想集团的首席科学家于辰涛，我们在最近三年间服务了中国500强接近200家，我们工业设备的接入数已经突破300万，也服务了汽车、3C、石油石化等等一些企业。在这一次疫情期间我们看到了一些新变化，我先拿联想自身举例子，拿联想自身举例子，其实联想自身供应链的基础已经做了五年数字化转型，今年疫情期间下决心做了几件事情：
第一，联想在推动联想整个上下游合作伙伴的数字化转型。因为以前是联想自身在做，现在是联想开始推动上下游合作伙伴的转型了，为什么？因为原来这种管理都是靠联想的员工，飞机巡检一样去看我们供应商交付的产品质量，我们上游和下游库存的情况。但是在今天发现上游的供应商部件监测生产过程没有办法派人去了，这样就开始去推动建造，把我们供应商真正融入到我们大的供应链质量管理系统。现在短短2个多月的时间已经进入超过100家的供应，他们在生产过程当中我们告诉他工艺问题有什么需要去改进的，我们实时在线上可以解决，也得到供应商积极的反馈，我们预期今年年底之前会超过200家进入我们的系统。
另外联想自身的数字化转型虽然做了5年半，但是越做事越多、越细和越小，比如说在疫情期间我们做的包装材料管理，因为现在海运受到了很大影响，通关效率都会受到很大的影响，而联想超过80%是在中国。我们要把东西运出去只能靠空运，有些国家要求是散件需要重新组装之后税稍微低一些，有一些国家接受整机，这些机器都是分开包装的，这个时候需要复杂的算法来看怎么样让这些包装变得更省成本。我们后来做了人工智能的算法能够把这些东西算得更清楚，我们后来惊喜发现一个月给联想省很多的成本。我们现在可以去会员上面参观，因为在疫情期间招到的工人普遍素质不高，因为能够招到工人就不错了，我们在推进互联的时候就开始构建了三维的培训平台，那这样对新员工的培训比原来效率高了很多倍，这样就坚定了我们工厂更多的推进数字化转型。他推进数字化转型的时候只有看到这个事情的ROI带来极大成本节约的时候才会推。短短几个月的时间我们已经全部接完了，仅联想内部都已经接了几百万，这个事情其实是一个巨大的改变，而这种全链接的构建我们产线的工艺降本增效变得可能，能耗的工艺等等都改变了。我觉得这个疫情下面倒逼的一个好结果，我认为数字化是刚刚的开始，敏捷才是未来，我们为企业节约成本和创造价值也会越来越多，谢谢。
江崇龙：于总分享的很好，也提出了内部物流的优化和我们产线设备物流，好在每一点你们都看到了商业价值，信心应该是越来越足的。我们请美的郑双全也分享一下美的在疫情期间的经验。
郑双全：大家下午好，我是来自美的集团下面的美云智数解决方案总监，我们在这个行业里面线上化的比例属于一个相对领先的位置，我们在这个行业目前有50%的销售额是线上的，这个方面有2000亿的额度。疫情期间带来冲击主要是线下渠道的各种销售额的下降，那线上这一块一方面是快速的增长，这一块对我们下游销售这一块的业绩起到了一个很好的稳定作用。
我们供应链端本身就是高度融合，今年3月份疫情非常紧张的时候，我们至少有2个工厂的产能达到了历史的峰值，这个不只是你自己工厂以及下游的供应链，这是我们以往所聚焦的能力方向是快速的响应以及高度的柔性用这种基础打下来，那在突然情况发生的时候能够响应过来。我们核心供应商已经有三千多家，我们在供应链的安全性方面就打好了很好的基础，不是说三千多家里面任何一家出问题我们就供不上货了。
企业遇到问题整个经营机制反映速度很快，我们能够快速的感知到市场用户需求发生变化，前面朱总说企业数字化非常重要的焦点或者出发点是客户导向，我们也是非常认同的。实际上在疫情期间快速的发现市场需求发生了变化，可能前后就是十来天的时间就发现了。比如说我们传统生活家电或者电饭煲之类的3-4口人这种情况下场景发生变化了。疫情情况下我们会发现单人或者两人的需求在增加，那我们的链条也较加上去否则你只能看到对手抓住到这个机会，一是快速感知，二是快速感应，我们这个反应速度还是蛮快的。包括在整个渠道这一块也是非常健康和效率非常高，这是应用这一块。那关于数字化的定位，有一个事情可以证明我们过去的8年时间在数字化自动化这一块整个投入是接近100亿，今年年初其实就是疫情期间我们集团对于整个集团的战略方向做出了新定位，过去我们说是产品领先、项目驱动和全球展开，我们今年提出两个全面，全面数字化和全面智能化，对新战略解读有很多种，我个人理解还是怎么样围绕用户以及我们围绕用户体验把我们产品打造得更好，产品怎么样围绕用户的生活场景进行服务做了很多的事情。
在社会责任这一块，其实疫情期间我关在家里面歇了整整40天，职业生涯当中从来没有这么长时间的休假，在武汉封城的时候捐了5000万的钱，武汉市政府说我们不缺钱，而是缺物资，包括在武汉机场和全国各地的机场用我们自己物流快速送到现场去。其实我们作为个人来讲也是非常荣幸能够在企业里面进行工作。我们现在也是全球性的工资，我的分享就到这里。
江崇龙：谢谢郑总，我对美的提出的概念印象深刻，埃森哲2013年也提出了全面商业数字化的概念，我们这样一个想法也是不谋而合的。郑总提到，在疫情期间通过数字化的手段来提升线上的销售，减少疫情的影响，这也是跟我第二个问题相关的。
第二个问题，我们中国制造业营销数字化应该是走在世界的前列了，但是我们另外两个业务环节：一是制造，二是供应链，这两个环节实际上我们数字化跟智能化的水平还是有很大的差距，一开始郝书记介绍资料里面专门看到这个数据，我们制造领域数字化的水平在各个业务环节当中是最重要的。我想请问两位老总联想的于总和中联的杨总，对于企业数字化目前的实践或者你们对于这两个环节未来数字化的愿景是什么。你们在一开始做简单介绍的时候也提出过，看看能不能再系统化的阐述一下。
杨辉：这个制造信息化和供应链以及营销数字化确实如好数据讲的一样营销是走在前面的，制造是在后面的。中联目前来讲有一个得天独厚的机会，我们有一个项目，整个项目大概是1500多的新园区，整个投资接近1000个亿。在这个园区里面会实现我们整个长沙地区产业板块的智能化升级，在这个园区里面大概会有199条智能化的产线，我们目前在跟埃森哲合作打造面向未来的全球工程。包括今年年底我们挖掘机在11月份会下线一台挖掘机，这是看得见的厂房和智慧的园区，同时我们也希望再将我们看不见数字化背后和利用人工智能怎么样在市场过程当中挖掘他的价值和提升他的效益，怎么样和我们产业链实现高度的协同。包括开始联想领导也介绍，制造我们基本上是依托智慧为一个基础，在这个方面叠加一些新的技术和新的理念，能够让我们整个产业链条实现一个高质量的协同和高标准的一个协同。
刚才谈到了制造离不开供应链，从我们供应链的方面也是从去年下半年开始一直谋划了生产制造、质量管理和工业商协同和物流仓储怎么样形成一张比较大生态的网络，将我们上下游的供应商都能够融合在一起，能够形成一个叫决胜千里。
我们想了一些事情联想已经做了，我们计划和埃森哲的合作今年逐渐的落地，真正体现效果是在明年的下半年，今年会在供应链方面会有更多的一些落地，包括几大平台和几个核心数据平台怎么样实现数据的协同，不仅仅是对社会预测性的维护，也对我们整个生产制造控制他们的节奏，怎么样控制他的风险，这是我们目前做的一些事情。
江崇龙：于总也简要介绍一下联想的实践和你们的计划。
于辰涛：其实智能化生产看到在整个工业互联网的发展当中四个新领域智能化生产是做得最多的，我们看到在1967年发生改变，今年是工业互联网真正落地的原因。我们看到实实在在的客户，这个客户是大型机床客户，他有上千台的机床，他之前做了自动化改造，他做这个改造只接了电的数据，一个机床开不开或者一个机床内部的数据没有接全。其实他不知道产线的利用率是多少，他不知道设备的开工率是多少，他也不知道这个刀头用了多长时间，他也不知道一个工厂里面产线和产线的效能能不能变得更紧凑一些，他也不知道自己园区和园区之间的数据。
其实纠其原因是我们传统的原因不偏重于分析，这要求我们工厂整个建立我们工厂面向物联网的数据中台，把整个工业过程相结合进行全面的分析。我们在这个项目当中PK掉了全球最有名的巨头拿下来了这个项目，这个工厂大概有十几个园区，现在我们看到一个欣喜的改变是数据慢慢上来之后产线与产线之间可比较，而不是之前层层上报和层层加码的修改数据，我觉得这是真真实实的价值，因为企业效率提升就是企业最大的价值，这是第一个。
举第二个例子说到供应链，联想供应链总的来讲做得不错，联想已经连续五年做到，并且也是工业互联网排名最前的企业。其实我们在做供应链优化之前没有想到这么多，后来发现是解决一些很基础的问题我们的产品卖给谁，这个话听起来很简单一个企业都知道自己的产品卖给谁，其实不是。比如说联想在中国有一个TOP10的客户，每个客户买联想的数据几十万台，有一家客户叫中石化，这是联想很大的一个客户。那中石化的下面有2万家子公司，很多子公司跟中石化没有任何的关系，我们要提升客户的满意度或者中石化客户电话到来的时候第一时间响应的时候需要建立一套主数据，这个主数据把2万个名字会同到一个数据下面。还有可口可乐有37个不同的名字，这是主公司和分公司一共是几千个，全球把这些数据混在一起客户满意度才能真正的提升，才能真正的知道客户的水平，这个工作联想做了整整的两年。
我觉得的数字化不要太简单，这种小小的改变可以带来客户满意度的价值提升，我希望以后有更多的机会跟埃森哲携手帮助中国更多的企业能够真实的做一些小事和一些真正有用的事情，谢谢。
江崇龙：数字化的另外一个核心是数字驱动，如何去打通研、产、供、销、服整个业务链，实现系统集成在此基础上做大数据的应用和挖掘数字价值，这是数字化根本的目标和核心。在之前的对话当中我们朱总也提到如何实现数据的打通和大数据的应用，这一点也想听一下孙总和郑总，你们企业的一些实践以及你们对这个疫情的见解。
孙黎明：在数据打通和应用方面我们踩了很多的坑洞，数字化本质是一个变革，这个变革会真正体现在数字的使用和数字相互沟通上面，因为他背后有一个利益格局的变化，所以这个事情就变得比较困难了。我们做这个事情过程当中是有几点体会的，比如说在数据相互打通上面有三个方面的体会：
第一，打通内部数据要特别提防利益格局调整所带来的变化。我们首先需要考虑的是利益格局变化本身，而不是数据怎么接，这是内部数据。
第二，打通外部的数据比打通内部的数据有时候变得更轻松更容易，有时候变得更有价值，企业应该注重如何打通外部数据。我个人感觉，这些外部数据包括结构化的数据、也可能包括非结构化的数据，可能很多企业对于非结构化的数据重视程度非常不够。比如说我们中化非常注重对于舆情的收集，但是那个非结构化的数据只是给领导用，他没有应用于我们的生产和销售过程当中专门为领导服务有一个庞大的算法。不仅仅注重自己的数据，还要注重自己的供应商、客户和合作伙伴的数据，在这个三个当中最容易取得就是自己合作伙伴的数据，比如说自己的一些服务商比较容易，比外部做这些要容易得多，这是一个纬度。
第三，在外部数据当中还有一个是传统企业不太注重和喜欢去购买数据，其实我觉得购买数据是很具有价值的，很多数据可以购买，我做了很长时间就知道与其收集数据不如购买数据。还有一点做数据的连接和打通，我个人建议应该考虑数据连接和打通实时的数据，而不是过时的数据。我觉得数字化就是实时的数据，那些过时的数据是一种落后的数据或者没有太大价值的数据。无论内部或者外部打通不是实时的数据系统花的精力和钱没有任何价值。我认为是三个方面：一是逐步内部的阻力，二是注意外部系统大局的价值，三是打通实时的数据价值。
那在应用方面我们也走了很多弯路，我们现在的认知是应用于具体任务当中去的，包括一些政府方面项目和很多企业内部的项目做了很多数据是为了给老板看的，老板一般参观的时候看，不参观的时候就关掉了，花了很多钱大家也觉得没有价值。数据应该服务于客户，我觉得联想在这方面坚持的挺好，我们现在也在坚持这样的原则，我服务于客户具体任务当中他到底是什么样的任务，而不是直接把数据推给他，他关注的是把这些数据转化成决策的参考或者服务，这样才是数据应用所具有的价值，而不是用什么AI工具或者算法，我觉得这是技术型的东西。这是我关于数据应用方面的体会，谢谢。
郑双全：首先偏技术一点方法论的高度，我们认为其实数据是来自于业务，数据打通的前提是要把业务进行打通，把我们的业务价值弄清楚再去谈我们数据的打通。我们内部数据和外部数据方法还是不一样的，内部数据基本上都是结构化的数据，外部数据有很多是非结构化的数据。刚才孙总也提到了我们针对不同的业务场景需要用什么样的数据价值和不同的方式进行处理，这是一个。还有一个是在重视度上面，我们早年说信息化和数字化是一把手工程，这是非常老的工程，其实对于数字也是一样的，以前早一点大家可能对数据的重要性没有很好的认知，实际上我们在做转型的时候对他有一个非常重要的认知。所以在数字化转型方面一开始都要注意，在数字的态度上面要做好这方面的工作。
关于数据的应用，数据是为我们生产力服务的，而不是做一个摆设，那对于这个数据的应用价值来讲有一个例子可以说明，我们自己对于企业的高层开会甚至到总裁运营会的级别，现在大家开会的时候各个部门不要做PPT，我们做业务分析结构或者业务决策报告直接通过数字面板实时看数字，我觉得这一点也是非常关键的。所以各个企业数字化应用程度也要看每个职能部门或者每一层的管理者要达到自己的业务目标需要做什么事情，他的这些事情能不能通过我们数字直观实现是非常重要的标准。我们说目标导向和结果导向，这个结果是什么？为用户服务也好，看内部是为经营服务，我们最高管理者为了经营关注的是收入，关注的是利润和现金流，这是最高管理者关心的问题。那这些指标能不能清晰的看到这个数字怎么来的？从这个角度一直抽丝剥茧。
江崇龙：谢谢各位参会嘉宾，相信专家还有很多经验要分享，因为时间问题我们今天圆桌讨论就到这里。我们也希望更多中国企业能够投身数字化和更快的推进数字化的转型，成为数字化转型的领军企业，我们希望明年、后年11%的比例能够更加快速的增长，谢谢大家！
