吉林亚泰（集团）股份有限公司

 

　　吉林亚泰（集团）股份有限公司（简称亚泰集团）是一家国有相对控股的综合类绩优上市公司，组建于1993年，1995年在上海证券交易所挂牌上市。总部位于吉林省长春市，现拥有全资及控股子公司69家，成为以建材、地产、金融为主业，并涉足煤炭、医药、商贸等领域，主业突出、紧密管理、具有行业领先地位和区域影响力的综合类大型企业集团。

　　作为东北地区最大的建材生产基地，亚泰集团现熟料、水泥产能达4600万吨，商品混凝土产能达450万立方米，骨料产能达310万立方米，拥有“鼎鹿”、“天鹅”两个“中国驰名商标”，产品畅销东北三省一区；地产项目布局全国五省十市，现已形成了集土地一级整理、城市基础建设、房地产开发、建筑施工、装饰装潢、环境工程、物业管理和供热服务为一体，专业分工明确、结构完整的产业链；年产煤炭240万吨，年购销精煤1500万吨以上，已成为亚泰集团煤炭生产、加工、洗选、存储和发运基地。截至2011年末，亚泰集团总资产已达328亿元，实现营业收入301亿元。经过近三十年的发展，亚泰集团综合实力不断增强，经济效益稳步提升，2012年位列中国企业500强第270位。

　　一、基于多元化业务的多层级计划管理实施背景

　　（一）应对复杂多变的经营环境挑战的需要

　　随着我国加速推进城镇化、工业化进程，城镇人口的增量将带动建材、地产、医药、商贸等产业的快速发展。但是，面对建材产业转型升级的压力，国家对房地产业调控力度不断加大，医药体制改革的不断深入，使企业间竞争日趋激烈。外部经营环境的巨大变化对企业内部的生产经营、成本费用控制、节能减排、开拓市场、队伍建设等提出了更高的要求。亚泰集团清醒的认识到，必须持续优化管理手段、管理指标，实施精细化管理。而计划管理是企业各项经营管理活动的基础，如何才能制定科学、合理的计划，明确合理的发展目标，平衡各类资源，发挥资源的最大效能，推动企业的生产经营活动，以应对复杂多变的经营环境，成为亚泰集团管理创新、提升的重点。

　　（二）满足企业多元化发展，提升产业链价值的需要

　　亚泰集团经过多年发展，形成了建材、地产、煤炭、医药、商贸等产业链。并在吉林、黑龙江、辽宁、内蒙古、北京、天津、海南等地设有下属企业，实现了跨行业、跨地域、多元化、集团化经营。但是产业链的各个环节之间还未真正构建起互为支撑、良性循环的平台，没有充分发挥产业链优势，达到管理协同、资源整合效应。而且，进入多元化发展后，如何有效管理多元化经营的企业集团成为摆在公司面前的新课题。各个产业管理基础不平衡，建材、房地产业经过20多年的稳健发展，基础管理扎实，管控模式成熟，医药和煤炭是新进入的领域，管理基础相对薄弱；几十家企业行业性质不同、规模大小不同、所在区域不同、管理水平不同。用什么手段来激励和管理下属各子公司、用什么方式来考核各子公司的经营业绩也迫切需要解决。通过创建基于多元业务的多层级计划管控体系，将产业链内各环节有机联系起来，建立产业协同互动平台，实现产业链的高效整合，最终形成规模集聚、资源集约、优势互补、效益显著的产业集群，促进了产业链价值的提升。

　　（三）强化集团化管控，提升各层级工作积极性的需要

　　随着亚泰集团规模和管理领域的逐步扩大，集团总部与所属企业、各企业之间的沟通与互动日趋频繁复杂，集团内部交易成本、控制幅度等问题日益突出。重组并购的企业在所有制结构、管理基础、地域范围、市场分布、企业文化等方面存在较大差异。许多企业在原有市场区域存在交叉，客户资源、销售渠道、营销网路等方面存在重叠和冲突。企业各自为战，不利于区域内采购、生产、销售、价格等的协同，资源配置、规模优势、协同效益等难以得到充分发发挥。解决企业发展中不协同、不协调的问题成为企业发展的当务之急。从集团管控的角度出发，在确定集团公司战略发展目标后，各个产业、企业间还必须统一思路，在人力、物力、财力进行综合平衡，合理安排，以使各个产业、企业之间相互协调，保证集团公司战略目标的实现。为此，亚泰集团建立的基于多元业务的多层级计划体系，将多元化的业务单元联系起来，以最大程度地将人员、资金、物资、信息、管理等方面的优势集中起来，提升各层级的工作积极性，在发展中实现“速度、规模、质量、效益”的统一。

　　二、基于多元化业务的多层级计划管理内涵和主要做法

　　亚泰集团围绕企业战略规划，通过认真梳理管理现状、创新设计管控模式、规范集团公司功能定位，按照“责任到位、目标落实、过程控制、结果考核”的思路，依据各所属企业、各部门、各岗位在生产经营中的角色，分别赋予不同的计划管理职责，并落实到相应的责任部门、责任人。对计划指标进行分解，使每一企业、部门、岗位的计划管理职责有相应的测量指标。经过多年的不断探索，形成了以“年纲要、季计划、月方案”为内容的计划编制模式，以“日报告、旬分析、月总结、季调整、年兑现”为核心的计划执行模式；以“月份重点审计、季度全部审计、年度全面审计”为重点的计划审计、考核模式；并采取“月份调研通报、季度调整、年度兑现”的计划评价和兑现方式。使整个集团公司的生产经营活动处于时时受控的状态，保证企业战略目标的实现。主要做法是：

　　（一）明确发展目标，形成集团战略共识

　　亚泰集团将“到2015年，集团公司进入国内大企业集团前200位，成为东北地区最具竞争力、影响力的企业集团”做为集团公司“四五规划”发展目标，进一步确立了“打造百年基业，保持行业领先，跻身世界强林”的战略愿景，为企业的发展指明了方向。为了实现企业的发展目标和战略愿景需从企业内部管理整合完善入手，优化企业的基础管理工作，在集团公司总部与各所属企业形成战略共识的基础上，推进企业计划管理工作。

　　在分析国内外市场环境与自身能力基础上，亚泰集团制定未来五年甚至更远的发展战略和目标。为使战略的制定过程科学民主，形成的战略先进适用，对未来有指导价值而且能够顺畅执行，贯彻亚泰集团董事长、总裁提出“我们不能预测未来，但我们可以规划未来”的理念，战略的形成经过上下多次互动，包括以下几个阶段：

　　第一阶段，集团公司总部组织战略务虚会，每名高管都要发表演讲，谈发展、谈目标、谈思路、谈问题。通过思想的碰撞，使大家在发展方向、战略目标、需要解决的主要问题上各抒己见。

　　第二阶段，由所属企业总经理谈未来发展的设想。通过上下互动，对企业的情况、产业发展的基础有了更清晰的认识，对未来的发展有了更准确的判断。

　　第三阶段，就企业未来发展面临的重大课题形成专题，由集团高管组织调研，进行破题，并在集团总部学习时做专题报告。经过专题调研，找到破解未来发展难题的方法，使得战略务虚会所提的发展目标能够落地。

　　第四阶段，集团公司定期组织召开总经理研讨班，集团部门以上主要负责人、所属企业总经理参加，采用研讨互动的方式，董事长、总裁谈总体战略、发展思路、战略目标，副总裁主持谈每个子战略的思路、措施，所属企业总经理进行专题演讲，破解关键问题、讲述发展经验、启发大家思路。通过战略研讨，发展战略在集团总部和所属企业高管团队中基本形成了统一的共识。

　　第五阶段，逐级审核，确定经营理念和核心价值观。集团总部审核各所属企业、各职能部门的子规划，形成集团战略发展纲要。

　　五个阶段中，每个阶段大家都被一种共谋发展的热情鼓舞着、被发展的愿景激动着，民主和科学决策悄然细化到各阶段的各个环节，战略发展纲要的先进适用性已经是顺理成章的自然结果。

　　亚泰集团战略目标体系示意图

　　亚泰集团的发展战略始终围绕巩固与创新并举、跳跃与可持续发展同步的主线进行，各阶段的战略目标有所侧重，但战略思想不变，战略方针不变，从而保证了公司持续、快速发展。在制定战略时就关注执行，因此亚泰集团战略称为“纲要”，强调“凝练、概括，易懂、易记、易执行”，“不追求尽善尽美，但追求执行速度和可操作性”，“在执行中完善、在完善中执行”。战略执行上不是靠行政命令，而是强调“理解执行、分解执行、监督执行”。一是理解执行。理解了才有主动性，才不至于“跑偏”。为了让每名员工都理解企业发展战略，要求各层级领导都要带头讲战略。。二是分解执行。将战略分解成为中短期规划、年度计划、季度计划，列入重点工作，形成执行的标准，有步骤的加以落实，三是监督执行。将战略细化成为重点工作，落实到经营责任书和年度绩效考核中进行考核，保证执行的严肃性。

　　（二）构建多层级的计划管理体系

　　1、建立三级计划管理组织架构

　　计划管理是各项业务的基础，是企业管理中不可或缺的手段和准则。亚泰集团计划管理模式的架构，是对管理范围的全面要求，也是对管理深度要求，更是对时间逐级深入的细化要求。形象地说，是一个三维坐标：横轴x是时间，按照日、旬、月设定的指标体系。Y轴是按照专业职能分布的管理功能，各专业对计划管理体系常抓不懈，实时监控；z轴是按照多级经营核算单位设定的二级、三级、直到最小核算单位。这三者构成了立体的计划管理体系模式。

　　最小经营核算单位是指以企业为整体，企业作为一级经营核算单位，依据组织机构，将企业划分为若干个二级经营核算单位，每个二级经营核算单位再划分为若干个三级经营核算单位，以此类推，直到车间、班组、门店等最小的经营核算细胞。从每一个最小的经营核算单位抓起，发挥其最大的潜力，从而真正提升企业的核心竞争力。

　　亚泰集团建立“集团、产业、企业”三级计划管理架构。集团公司作为决策层级，通过对总经理工作方案的审核定思路、定投资、定决策、定提升点。产业作为管理层级，重点结合产业特点，建标对标，审核各企业是否将战略规划的指标、重点工作落到计划中，是否达到集团公司各项标准。企业作为经营层级，将各项指标逐级分解到各最小经营核算单位，细化执行方案，做好计划的贯彻执行。通过上述措施，将指标层层分解，层层落实，细化到位。

　　2、计划指标的多层级分解

　　亚泰集团涉及的领域和业务纷繁复杂，体现在内容的广泛性和层次的交叉性上。构建完善的计划管理体系，首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以次为基础，建立多层级的计划管理结构体系。通过多年的摸索和实践，

　　亚泰集团的计划体系包括：公司计划、产业计划和企业计划，分别由相应的经营计划和工作计划构成。

　　经营计划包括生产计划、营销计划、财务计划、三定计划、项目投资计划、固定资产购置计划、采购计划、设备大中修计划、技术改造计划和新产品开发计划等。

　　工作计划包括重点工作计划、例行工作计划、会议计划、认证计划、招聘与培训计划。

　　亚泰集团建立起企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互协调；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既可以做到长期计划与短期计划的有机结合，又可以做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既包括明确的战略指向，又要计划实现的具体化和可操作性，从而真正实现了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，有效地避免了计划管理空泛、模糊和流于形式。

　　（三）以总部规划大纲为指引，所属企业自主编制计划

　　亚泰集团按照计划管理制度和标准，建立了一套科学合理的计划管理流程，这是实现规范化、精细化、可控的计划管理的制度性根据。最重要的是处理好计划的制定和执行的关系。

　　1、充分分析企业自身情况

　　在每年第四季度编制新一年经营计划时，集团总部不再给子公司下达硬性指标，而是所属企业以“集团五年规划”和“总裁年度工作纲要”为指引，认真总结本年度计划编制和执行情况，在广泛市场调研和企业诊断的基础上，结合战略目标和发展定位，明确下一年度工作目标和工作任务，科学合理的提出企业自身下一年度的发展目标。

　　例如，亚泰地产企业在每年编制计划时，都要系统地总结关于“人、财、物”等各项基础指标，对土地储备情况、房源情况、人力资源情况、资金资产情况等进行摸底清查。针对总结出的基本情况再做深入系统的分析，找出“短板”，并考虑市场等各项因素，合理提出未来一年的经营目标。为下一年计划编制提供科学依据。

　　2、最小经营核算单位自主编制计划

　　在充分了解企业自身基本状况的前提下，结合集团公司的发展思路，所属企业总经理提出企业年度的发展目标和主要工作任务，形成总经理年度经营工作方案，这将是企业未来一年各项经营工作的重要指导依据和执行纲领，在企业开展年度各项经营工作中起到了至关重要的作用。

　　因此，亚泰集团在确立年度计划过程中，企业各项经营工作目标、任务、乃至每个员工的年度工作任务，都围绕“总经理年度经营工作方案”来确定的，“层层传达、层层分解、层层放大、层层细化”，最大限度的保证企业总经理的经营工作思路在企业内部各个层级的有效落实，达到“思路传达自上而下，指标执行自下而上”，上下呼应的良好经营效果，为年度指标任务的完成提供有力保障。

　　3、明确年度计划提升目标

　　在明确年度总体发展目标的基础上，为保障各项工作的高效、有序开展，需要不断细化各项工作的提升目标，以适应公司快速、持续发展的需要。亚泰集团在历年的计划编制过程中，总结出了各类计划的管理提升重点，以谋求计划编制更具针对性和可操作性。

　　（1）工程类计划。依据项目进展情况制定，主要依据可研报告及项目规划，将各方面利弊因素全面考虑，重点夯实项目的进度计划，提升质量管理评价，有效控制项目成本，持续重视安全管理等；

　　（2）营销类计划。结合近几年实际销售情况，将各项基础数据进行统计分析，为制定下一年度的销售计划提供基础数据依据。同时，结合市场规划，全面考虑下一年度的销售计划，使销售计划真正成为指标实现的有力保障；

　　（3）财务类计划。有效发挥财务管理的总结、分析、调配职能，科学合理的调配资金资源，为企业正常运营提供财务保障。

　　（4）行政类计划。立足创新工作思路、改进工作方法，使行政工作围绕经营工作开展，为各项工作的顺利推进提供软环境保障。

　　亚泰集团集团管理体系示意图

　　4、注重企业计划编制审核

　　通过实行“逐级编制，逐级审核”的编审模式，为计划编制的科学性提供有力的保障。采取企业内审“三级审核”程序，即企业初审（第三级审核），投资公司专业复审（第二级审核），集团公司总部计划管理小组（第一级审核）通过以上三级审核通过以上三级审核，能够站在集团公司层面上，审查指标分解的是否合理，上下游工作衔接的是否紧密，重点工作措施是否得当等重要内容，能够在企业内部内审阶段就将以上问题解决掉，并为未来一年计划执行过程中的高效落实解除了隐形的障碍。

　　审核主要指标计划，主要对利润、收入、产量、销量等指标计划及其影响因素、变动幅度进行审核，评价指标的合理性；审核成本费用计划，主要对成本费用计划的影响因素、降低措施及变动幅度进行审核，评价成本费用的合理性；审核技改、项目投资、固定资产购置计划，主要对技改、新增项目及固定资产购置的必要性、可行性、经济性、规范性进行审核，确保重点项目的实施；审核资金收支计划，重点审核资金收支依据、平衡措施等，确保经营活动顺畅；审核营销计划，重点审核营销方案、营销策略、广告宣传计划，确保营销策略和营销措施的有效性；审核计划编制程序、标准及相应表格的规范性、完整性，评价企业计划编制质量。

　　5、建立“日报告、旬分析、月总结”的计划执行管控模式

　　执行力，是一个企业，一个部门，一名员工应具备的基本能力，但这一项基本能力直接影响着各项目标的实现效果。如果没有好的执行力，即使再科学的计划，再好的方案也难以实现。因此亚泰集团十分重视计划的执行，并且运用各种管理手段强化各企业各层级的执行能力。

　　有计划的管理需要确立全员计划管理理念，计划的制定与实现既是关系企业生存、发展的大事，又直接关系到员工个人的切身利益和现实发展，在实际工作中企业加大员工参与在计划制定与执行中的力度。为了精确指导生产经营，适应计划系统对市场需求反映快速并灵敏的要求，利用计算机相关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日旬计划及月季计划进行调整和管理。通过切实可行的措施确立全员计划管理理念，真正把亚泰集团的计划的制定和执行变成全体员工的自觉行动，营造一个员工为实现计划努力工作的良好氛围。

　　为了充分发挥亚泰集团日报日系的管理优势，借助“日报告、旬分析、月总结”的管理工具，将年度计划层层分解，更加注重经营工作中的点滴积累。

　　（1）日报告

　　用日报告及时反应企业各项经营活动状况，各级经营核算单位将当日指标完成情况、重点工作完成情况即时逐级上报，日报编制的程序为：各岗位→部门综合信息岗→部门经理审核→主管副总审核→总经理审批→上报集团公司总部。通过这一程序，督促全员关注指标，全员重视指标。

　　（2）旬分析

　　①每旬的首日，由企业总经理组织相关人员召开旬指标分析例会，对未完成计划的指标进行分析、查找原因，提出有针对性措施，并明确责任人，同时做好会议记录、纪要。

　　②企业对经营核算单位旬指标完成情况逐级予以分析、考核，指标完成较差的经营核算单位应由相关责任人组织召开指标分析预警会，确定指标提升措施、整改方案及指标弥补时限，并跟踪落实。

　　③企业相关责任部门形成《企业旬分析报告》，并按集团公司规定时间报各产业审核；“集团公司总裁办公会（旬分析会）”召开后，认真落实公司决议，并按规定时限及时反馈落实情况。

　　（3）月总结

　　②每月8日前，企业召开月份经济活动分析会，依据月报表、旬分析、日报告反应出生产经营情况，对企业月度经济运行情况进行全面、系统分析，对未完成指标计划的经营核算单位进行重点分析，查找问题，制定相应的解决措施，并按照相应的标准予以考核、兑现。

　　③对经营核算单位月指标完成情况应逐级予以分析、考核，应由各级责任人组织召开指标分析会，对未完成本月计划的指标做重点分析，制定指标提升措施、整改方案及指标弥补时限，并对指标弥补措施及方案进行效果后评价。

　　④企业根据分析提出的问题及措施，编制《企业经济活动分析报告》。

　　通过“以旬保月、以月保季、一季保年”的计划执行监控思路，有效监控督促计划的有效执行。

　　进一步明确了企业日报告编审体系和管理标准，对企业日报管理队伍建设、设备投入等提出要求，下发《企业日报体系建设指导意见》、《日报告填报规范》和《企业日报告编审流程示例》并组织企业培训、落实，并建立考核标准。为强化日报的调度作用，从集团公司到企业实施日报调度例会制。对于主要指标连续3天未完成计划、当日指标完成与计划对比出现较大差距时，通过日报调度会，专门研究指标提升措施，落实责任人，制定方案，并进行跟踪、督办。通过日报调度例会制，及时调度企业日常经营管理中的问题，做到小问题当日处理，当日反馈；大事项当日上报、时时跟踪、定期调度落实进展。

　　亚泰集团计划管理流程图

　　（四）实行计划管理分类绩效考核激励机制

　　将计划体系与绩效考核体系有机结合，将年度计划层层分解，落实责任公司、责任部门、责任人，逐级签订任务书；设定年度考核指标，与公司、部门、员工业绩、工资挂钩。通过每月的“计划执行情况监控通报”，落实“月监督、季考核、年兑现”的考核管理模式。明确奖惩机制，提升工作效率及工作质量，有效推动计划的深入执行。

　　为了真正做到奖优罚劣，亚泰集团参考全国上市公司综合业绩评比指标体系及国家有关部委的有关文件，并结合实际，于1998年提出了实施《企业效绩评价分类办法》的初步构想，1999年制定了具体方案，2000年，在吉林省率先实施了《企业绩效评价分类办法》，2012年又对其内容进行了修订，在此基础上形成了《绩效考核管理规定》。

　　其主要做法是：确定企业绩效评价分类考核的指标体系。指标体系由基本指标体系和辅助指标体系构成。基本指标体系以企业的净资产收益率为核心，主要用于对企业效绩的评价分类工作和工资总水平的确定，通过对指标体系的综合打分测评，将企业划分为八类十六级，并将企业领导班子成员和中层管理人员的工资水平与企业类级相挂钩；辅助指标体系以利润指标为核心，主要用于对企业年度经营成果的考核，是改善工资和奖金兑现的重要依据。

　　亚泰集团建立新的企业效绩评价分类制度，旨在打破常规，改变人们以往只注重企业经营规模的大小、忽视企业经营质量；只注重对企业的投入，忽视企业激励约束机制的建立等做法。企业绩效考核管理的主要特点是：

　　（1）以各项指标数据为依据。建立起可以计量的评价指标体系和考核指标体系，一切用数据说话，更加有利于企业注重自身效绩的不断提高；

　　（2）不搞终身制。企业效绩评价分类每年进行一次，动态考评，优升劣降，有利于克服企业的短期行为；

　　（3）突出经济效益质量。将净资产收益率作为企业效绩评价的核心指标，有利于增强企业的投入产出意识，使之更加注重资本利用的实际效果，从而保证实现国家证监会对上市公司年净资产收益率必须要达到10%以上的要求；

　　（4）企业类别评价考核与工资水平挂钩。企业领导班子成员、企业中层管理人员的工资收入直接依据企业类别确定，类别变动其工资水平随之变动，全体员工的效益工资直接与本企业的利润指标挂钩，动态发放，更加强化了企业激励与约束机制。

　　在对企业计划执行的考核中，改变审计调研就是事后查帐、处理问题的片面认识，树立审计调研就是指导、服务的思想。通过实行事前、事中和事后的全方位监督，帮助企业发现经营中存在的问题，探讨分析问题原因所在，提出整改的建设性意见，从而杜绝了许多不必要的失误，也解决了许多用行政手段解决不了的问题。

　　亚泰集团建立的企业绩效分类考核制度，旨在打破常规，改变人们以往只注重企业经营规模的大小、忽视企业经营质量；只注重对企业的投入，忽视企业激励约束机制的建立，从而实现了不同产业、不同区域企业的分类绩效管理机制。

　　（五）实施精细化的审计机制，分类指导持续推进

　　1、建立计划审计管理机制

　　为督促排序后位企业重视基础管理，特别是促进新企业尽快融入亚泰文化，按照分类管理检查评价标准，依据得分值高低，对重点专项工作进行考核排序。为提升对标准的把控及专项工作的理解，各专业部门提前下发评分标准，并组织对标准的培训。在现场检查中，以专业交流或分产业交流方式，与企业互动交流，督促各企业提升各项基础管理工作。

　　为建立健全审计监控机制，增强企业自我约束能力，根据《中华人民共和国审计法》和《审计署关于内部审计的规定》等法律法规，制定集团公司的《审计管理制度》。公司审计机构负责公司的审计工作，对公司董事会、监事会负责。审计工作坚持“依法审计、实事求是、客观公正、保守秘密”的原则。公司审计工作由企业自审、公司内审和委托外部审计三级体系组成。

　　亚泰集团将管理功能再造、强化集团控制力，全面融入监督体系之中。设立独立内部审计机构和监察机构，建立审计“三位一体”的监督机制，构建ERP系统下的物资流、资金流监控体系，将审计系统、ERP监控体系与管控体系、风险管理对接，强化对核心业务流程和关键环节的监管，及时发现问题，纠正违规行为，形成事前、事中、事后监督与动态、过程、结果监督及责任追究相融合的监督格局，保障计划管理体系的有效运转和持续改进。

　　2、实施专项管理分类检查

　　亚泰集团为进一步提升企业管理水平，定期对子公司分专业进行分类管理检查。为促进企业规范管理，充分发挥公司专业部门的职能作用，提升管理水平，实现管理高效。根据工作项目管理成熟度，将专项工作分为成熟期、成长期、培育期三个管理类别。

　　根据专项工作管理状况采取有针对性的管理方式。企业管理类别不同，管理方式不同，管理重点不同。对于成熟期的企业，管理方式主要侧重与“监督与服务”，管理的重点是工作的不断优化；对于成长期的企业管理方式为“监督、检查、指导、服务并重”，管理重点是强调工作的不断完善。对培育的企业管理侧重于“指导、检查”，管理重点是制度的建立、健全和执行。

　　对新加盟、新组建的企业，进行重点辅导、协助其建立各专项工作的管理标准，通过调研、培训、辅导等方式，使之达到成熟企业的专项管理工作标准。专业部门在企业自评基础上，对企业的专项管理工作进行现场检查评价，并根据企业情况进行培训、指导、对标和点评。检查对标评价后，集团公司专业部门须逐个企业进行总结，编制《专项工作分类管理评价报告》，对比上年度，总结企业专项管理提升情况，明确评价专项管理现状、指出不足、出具专业指导意见。

　　（六）搭建业务层面的计划管理信息化平台

　　制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工、处理，信息的生成与加工需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息，和企业生产经营网络化的特点，结合计划管理的特点和需要，亚泰集团建立了基于计划管理模式和日报指标体系的决策系统和集成财务系统。实现了资金流、信息流和业务流的高效整合。

　　1、建立统一的计划管理和决策支持的协同平台

　　通过协同办公平台，将孤立的业务系统连接成一个完整的以人为核心的集成化系统，简化对异构软件（使各个不相关的系统之间，实现数据共享和透明访问的集成系统）的操作方法。使集团公司内外的机构、部门均可在这扇门中实现信息的沟通与交流，成为一个完整的、高度交互性的信息平台。将公司营业收入、利润、产量、销量等主要指标建立数据库，便于查询、使用及管理。并按保密级别，对公司数据进行使用、管理，保证数据安全。决策层通过办公平台及时、方便、准确、全面地获取所属企业的经营信息，从而提高决策效率和决策质量。

　　2、建立集中的资金管理平台

　　通过构建资金管理平台，实现资金管理的信息集中，确保从源头上保证资金信息的全面、集中管理；利用资金管理平台，监控子公司银行账户，及时发现现金管理网络外资金，形成一个动态的、有效的资金归集监控平台；借助资金管理平台，构筑实时交换信息平台，建立现金流量预算管理体系；通过资本运作平台，确保资本运作过程中及时收集和发布经营及财务信息，快速响应资本市场的信息披露需求，避免因为层层收集、汇总申报等流程造成无法有效满足资本市场对信息披露及时性和可靠性的需求。

　　3、构建财务管理系统，实现财务集中管理

　　通过构建财务管理系统，使财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，真正实现财务核算监控目的；通过建立全面预算管理和控制体系；依据制定的成本管理制度，实行内部核算价格的市场化，严格考核、奖惩制度；基于集中财务管理模式，将信息技术与各种决策模型有机融合，实时从数据库中获取决策所需的信息，并通过决策模型支持经营决策、筹投资决策等。

　　三、基于多元化业务的多层级计划管理实施效果

　　（一）形成独具特色的计划管理体系

　　亚泰集团在全面推进以战略为导向计划管理中，通过建立全业务、全员、全过程、全要素的计划管理体系，规范计划管理流程，创新计划管理编制方法，完善计划管理考核形式，科学运用计划管理考核结果，实施闭环管理。建立健全了《计划管理制度》、《计划管理工作流程》、《计划考核标准》以及全员计划管理的观念，从而形成了具有亚泰特色的基于多元化业务的多层级计划管理模式。

　　（二）提升了企业整体管理水平和集团运营效率

　　企业计划管理对于企业的整体发展来说至关重要，是实现企业快速发展的关键，是企业提高核心竞争力的基础。亚泰集团在结合自身状况的基础上借鉴国内外企业在计划管理方面的先进经验，通过建立一套完善科学的计划管理体系；通过建立专门的计划管理部门专业的长短期计划的制定；通过创建科学合理的管理模式，并依靠专业管理人才和现代化管理工具促进集团效益和竞争力的快速提升，在激烈的竞争中管理优势凸显。

　　在计划管理体系推进过程中，对计划管理流程进行了系统梳理和流程再造，使各项管理流程更为简洁和高效，各业务流程责任主体和管理界面更为清晰。亚泰集团在全面推进基于多元化的多层级计划管理体系，通过建立全业务、全员、全过程、全要素的计划管理体系，通过以“最小经营核算单位”为基准，自下而上、自上而下、上下结合充分论证，创造性、高质量的企业经营计划的实施，实现了管理与业务流程的优化，使各项生产经营活动和各项管理工作协调进行，充分挖掘及合理利用一切人力、物力、财力，不断改善各项技术经指标，提升了集团公司运营效率与质量，取得了最佳的经济效果。

　　（三）推动了企业的持续健康快速发展

　　亚泰集团通过“以计划管理为基础，绩效考核为依据，审计为主，调研为辅”的管理模式，有效提升了各业务板块的价值创造能力，企业综合实力显著增强。

　　截至2011年末，与1993年同期相比，亚泰集团总资产为328亿元，增长了129倍；净资产为105亿元，增长了10倍；总股本为18.9亿股，增长了37倍；实现营业收入301亿元，增长了291倍；实现净利润13.7亿元，增长了54倍；截至2011年12月31日，亚泰集团A股总市值已超过100亿元，主要经济指标实现了超常规的增长。

　　在经营管理上取得可喜成绩的同时，亚泰集团也取得了良好的社会效益。通过上缴税费、安置就业，强化节能减排和工业废弃物综合利用，为地震、洪涝灾区捐款捐物等方式，积极践行一个企业公民的社会责任，累计贡献金额近200亿元。仅2011年，亚泰集团向国家上缴税费14.5亿元、向员工支付薪酬8亿元、向银行支付利息8亿元，建立完善了安全管理长效机制和保障机制，确保了员工安全和健康；大力推进循环经济、低碳经济，实现了低排放、低耗能、零污染，实现了各利益相关方的和谐共赢。亚泰集团的努力得到了政府、社会和股东的广泛赞誉和认可，被评为“全国首批循环经济试点单位”、“全国千家节能试点企业”、“吉林省五一劳动奖状”和“吉林省慈善企业”。