辽源方大锻造有限公司

　　辽源方大锻造有限公司始建于1974年，是国内起步较早的生产煤矿采掘、运输机械配件的专业化企业。2001年实现了股份制改造，同年通过ISO：9001体系认证。公司下设8个生产车间、销售和供应2个公司、机关5个部室，拥有员工530名。自2006年以来，方大公司以完善和实施精细化管理为手段，推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，极大地提高了企业经济效益和社会效益。2009年公司实现产值1.3亿元、员工年人均收入2.62万元、上缴利税1200万元，跻身全国锻造30强，被评为第一批国家级征信企业。

　　一、   制造业企业精细化管理的背景

　　2005年，辽源方大锻造有限公司产值和收入分别为5700万元，年人均收入1.8万元，企业利税450万元，在全国同行业占中下等水平，尤其是管理费用，占总费用的20%，凸显出内部管理存在着很大的差距。为在激烈的市场竞争中得以生存和发展，2006年以来，方大公司积极探索强化内部管理的新途径，全面推行精细化管理，以适应逐步做大做强的需求。

　　（一）废除粗放型管理模式的需要

　　辽源方大锻造有限公司原有的管理制度存在三方面问题：一是有的管理制度是在2001年公司转制之前制定的，转制之后没有及时按照现代化企业管理的要求进行更新，始终没有突破计划经济模式下的管理藩篱。二是2006年前的管理方式和流程缺乏规范性和时效性，纵向管理和横向制约不够到位，导致出现问题相互推诿，没有使责任和利益相互挂钩。三是在某些方面没有建立管理制度，显现了推着干、干着看的粗放型管理行为。这些问题的存在，制约着方大公司内强管理、适应市场经济条件下快速发展的需求，必须加以整改。

　　（二）解决人浮于事、强化责任意识的需要

　　延续多年的粗放型管理模式，使广大员工、尤其是部分管理人员产生了自我感觉良好满足心态，人浮于事、缺乏责任心，潜在的损失和浪费非常严重。实行精细化管理，就是注重以人为本，用严细的责任和利益关系调动人人参与管理的积极性和创造性，提升管理水平，全员树立“时时处处精打细算，方方面面节约挖潜”的理念，为企业长足发展练就内功。

　　二、制造业企业精细化管理的内涵和主要做法

　　辽源方大锻造有限公司立足制造业企业特点，以“管理出效益，精细化管理出大效益”的理念，从2006年开始，积极围绕企业制定的“十一五”发展规划，学习借鉴外部先进的管理手段，结合自身实际，创新并实施精细化管理，实现了降本增效，推动了企业经济效益和社会效益的同步增长。主要做法包括：

　　（一）加强组织领导，建立精细化管理体系

　　2006年公司新班子组建后，为加强对精细化管理工作的领导，方大公司专门成立了精细化管理领导小组，并下设办公室。精细化管理领导小组吸纳了经营管理、安全生产、技术工艺、市场营销、物资供应等各部门人员，负责各项管理制度制定、指标责任划分、精细化管理日常监督考评等具体工作。建立并完善了《辽源方大锻造有限公司精细化管理考评制度》，使精细化管理工作更具有实效性和可操作性。

　　（二）开展学习培训，带动全员参与

　　为使精细化管理扎实有效开展，方大公司坚持每月1次的班组长以上管理人员学习制度，在学习先进成功经验的同时，不断与本单位、本部门的精细化管理工作进行对比，及时弥补缺憾和不足，务求取得实效性进展。在学习培训过程中，重点解决中层干部学以致用、提高执行力、发挥创造力等关键问题，每季召开1次管理干部精细化管理经验交流会，采取“以点带面”的形式促进精细化管理不断向纵深发展。

　　同时，本着全员参与的原则，将13种精细化管理办法印刷装订成册，下发到生产车间、机关部室和班组，由基层组织广大员工进行广泛学习，让每名员工打烙印、感兴趣、知标准、懂要求、做楷模，人人从自身做起参与到精细化管理的创新实践中。

　　（三）优化精细化管理方法，实现降本增效

　　为推进精细化管理，方大公司结合生产经营实际情况，在8个方面实行并推广了成本、费用旬核算管理制度，制定了13项精细化管理办法、322条考核措施，各车间、部室分别制定了具体的实施细则，收到了降本增效的良好效果。

　　1、在目标精细化管理方面降本增效

　　2006年以来，根据辽源矿业（集团）公司下达的各项经济考核指标，方大公司为实现科学快速发展，每年都采用成本倒算的方式，将目标计划提高1000万元以上，以此确保利润指标、确保员工收入增长、确保技改资金投入、确保上缴税金连年提高、确保企业持续稳定发展。并将指标和责任层层分解落实，与各基层单位签订目标责任状，每月进行严格考核。为促进总量增长，2006年方大公司确定了“做大做强锻造，发展铆焊和铸造”的发展思路，将原来铆焊和铸造2个生产班组分别升格为2个生产车间，加大了技术设备改造，提高了产能。2006年，铆焊车间完成产值 1300万元，2009年产值突破3000万元，而且产品毛利润均在30%以上；2006年铸造车间产量1400吨，2009年达产3000吨。过去，锻造下来的铁边子、加工下来的铁屑大部分都按废钢出售了。2007年铸造车间连铸机投入生产后，不仅消化掉了全部废钢和铁屑，而且还要对外收购废钢。2008年，钢材价格每吨涨到6000元以上，方大公司连铸钢材每吨成本仅为4600元，低于市场价2400元，为公司增加效益400万元。通过实施目标精细化管理，方大公司生产总值从2006年的5700万元一跃飙升到2008年的1亿元，提前2年实现了公司制定的“十一五”规划发展目标，2009年公司产值和销售额又双双突破了1.3亿元。2010年，方大公司预计完成产值和收入分别为1.7亿元。“十一五”期间，每年经济总量实现了30%以上的速度增长。

　　2、在成本和费用精细化管理方面降本增效

　　方大公司于2007年开始，制定并实行了《成本、费用包干管理办法》，所有产品分型号和工序制定了人工、材料、电力、设备配件消耗定额，由分管部门根据各生产单位当月交付的合格产量，计算定额总成本。各单位实际成本超过定额，按超出额度的10%减发当月计件工资，当年全公司就节约成本50万元。在2007年定额基础上,每年将定额下浮5%，同时提高奖罚比例。通过包干管理，2008年节约成本80万元，2009年节约成本100万元，2010年仅1-7月份就节约成本160余万元。

　　在费用管理方面，07年以来我公司实行预算定额管理办法，在年初制定各项管理费用预算，将预算指标承包到各个部室，并制定了预算资金审批制度，公司每月考核一次，超预算支出部分，由部室有关人员工资承担，3年来累计节约费用50多万元。

　　在报销上，严格规定了借款报销期限，出差辽源市2日内报销，省内3日内报销，省外7日内报销，超过规定期限按日收取1%的利息。备用金借款只限旅差费、办公用品、修理费和员工家庭困难等零星借款，最长周期不超过半年。

　　3、在材料精细化管理方面降本增效

　　方大公司物资采购严格执行招议标采购制度，公司成立招议标领导小组和物资验收小组，招议标小组由公司主要领导任组长，有关技术管理部门负责人任成员，每月5日前召开材料采购招议标会议，由物资供应公司提供供方资质、报价单等材料，主要材料原则上要求在专业厂家采购，并提供3个以上正规厂家同类产品报价单。辅助材料有由物资供应公司在市场采购，供应公司就近确定几家供货方，签订供货意向协议。为保证供货质量，辅助材料必须在投入使用后付款。先付款的材料，出现质量问题，由采购员承担全部责任。采购价格按照计划价严格控制，超计划价采购必须经公司物价领导小组研究、主管领导审批。物资验收小组成员由各生产单位业务骨干担任，严格执行材料入库验收制度，对验收不合格或在生产使用过程中发现属防冒伪劣的物资，由采购员负责退货，公司不予报销旅差费。无法退货的，采购员负责赔偿全额材料款。

　　物资采购一律开据增值税发票，采购物资必须发票随货一起到公司。车队司机出车外地，途中修车或加油费用控制在300元以内，生产急需的小型配件和材料费用控制在200元以内的，无法开据增值税发票的，须经公司主管领导批准方可报销。物资采购综合进项税率承包到物资供应公司，承包税率确定为16%，低于16%部分按税额的50%处罚物资采购人员。2007年以来，招议标采购实际达到70%以上，比计划提高10%。

　　在材料使用方面，强化了工艺改革，提高材料利用率；加强修旧利废，降低新品投入。下料车间坚持“大材不小用、长材不短用，物尽其用”的精细化下料原则，每年累计利用料头下料200吨左右，节约原材料成本70万元。技术工艺部会同锻造车间将12G刮板料径由∮110改为∮90，免去了3吨锤捋料工序。通过改变料径，每件刮板减少下料重量6.75公斤，830/630刮板也由料径∮90改为∮80，每件减少下料重量3.38公斤，材料利用率由原来的79.4%提高到88.1%。通过下料工艺改革，每年节约钢材60吨，节约原材料成本30万元以上。

　　4、在营销精细化管理方面降本增效

　　为扩大营销领域，调动销售人员的工作积极性，从2007年开始，方大公司对下属销售公司实行了全面大包，取消了销售人员基本工资，个人收入全部来源于销售业绩提成，上不封顶、下不保底。为避免资金风险，提高产销率，降低库存成本，对客户实行了等级化管理。对回款信誉度较高的用户优先排产和供货；对有陈欠的大用户只保品种；对个体工商实行先付款后发货。同时应收帐款与销售员提成挂钩，规定应收帐款超过1年以上的，销售员与用户签订还款协议，超过还款期限的或账龄2年以上的，对销售责任人实行专职清欠，停发工资。账龄3年以上或2年内无业务往来的欠款用户，处予销售责任人欠款额5%—30%的罚款。对长期不清欠，用户破产或转制造成的呆死账，销售责任人承担30%--50%的责任。对业务正常的用户发生降点损失或销售员私自办理的降点损失，由销售责任人全额承担。

　　为不断增强产品市场竞争力，2006年以来，方大公司出台了《新产品开发人员补助》的激励政策，每月发放给工程技术人员300-900元的补贴，鼓励他们投身于产品创新。5年来，先后开发了630/180、764/630刮板输送机、大型刮板和大型汽车前轴锻件等新产品32种，新产品累计创产值突破1亿元，为公司赢得了可观的经济效益。

　　5、在节电精细化管理方面降本增效

　　2006年以来，方大公司注重环保节能，加大科技投入，在辽源矿业集团公司的支持重视下，技改累计投入2010.5万元，购置新型节能设备15台。同时，对公司内供电系统进行了彻底改造，将原来的空气锤改为电液锤，将大功率的压缩机和老式变压器全部改为节能型，从源头上控制了电力消耗。

　　为进一步强化了用电管理，方大公司为生产单位安装了电表，按产品制作电量定额逐月对生产单位进行考核，奖罚计入当月工资。特别是对锻造、铸造、热处理3个用电量大的生产车间安装了峰谷平电表，由原来的单一电量考核，细化到峰谷平电量考核。铸造车间，由原来的白班作业改为夜间上大班，利用谷、平时间生产，综合电价从原来的0.608元降到0.304元，全年铸造产量4000吨，仅此一项2009年节约电费121万元。锻造车间认真解决大马拉小车的浪费问题，对5吨锤进行了改造，将 10吨锤部分产品挪到5吨锤加工，2009年节约电费45万元。

　　6、在产品质量精细化管理方面降本增效

　　制定并推行了《产品质量分级管理办法》，规定95%以上的产品实现零废品。并对车间交付的产品进行分级管理，即：合格品开合格票支付100%定额工资；返修品开蓝票支付50%定额工资，生产者承担返修费用；次品开黄票支付40%定额工资；废品开红票不支付工资，并处以成本费用50%的罚款；产品出现外废，由生产者承担全部费用。通过严格管理，公司产品出厂合格率达到100%，2007年以来未出现批量质量事故。转制前的2001年产值2687万元，废品损失30万元；2009年产值1.3亿元，废品损失仅为9万元；2010年产值预计1.7亿元，废品损失将控制在10万元以内。

　　7、在管理费精细化管理方面降本增效

　　从2006年开始，方大公司始终坚持分类定额管理，办公费由综合办公室统一管理，其他部室不准采购和报销；招待费和会议费由董事长签批；其他管理费中的材料费、旅差费、修理费、过路费等实行定额包干。2007年以来，每年核定一次定额，并将定额逐年下调5%，同时提高奖罚比例，3年来节约120多万元。同时，公司还制定了修旧利废管理办法，对各单位下达了修旧利废计划指标。各单位利用业余时间修旧利废，公司不支付工资，对其修复的物资进行入库管理，按其计划价的80%减去修复中发生的费用，所增加的效益按40%补助修复物资的工时费，09年修旧利废创收40万元以上，2010年预计达到55万元。

　　方大公司随着产量和销量的不断增长，每年销售发生的运费都在300万元以上。为降低运费，方大公司于2003年撤销了车队，与配货站签订代理运输协议。明确规定了分吨位价格、货物安全责任、损失赔偿等有关事项。20吨以上货物吨公里运费0.30元，13吨至20吨货物吨公里运费0.35元，远远低于本公司车辆运输成本。此费用包括司机出车的所有费用，并规定每月出车里程，司机达不到规定里程减发工资。

　　结算时，须经公司3个部门4人签字方可生效。经过严格的精细化管理，近几年未出现任何损失，不仅减少了公司费用支出，而且避免了公司出车事故的发生。

　　8、在劳资精细化管理方面降本增效

　　以“整组提效、减少非效益人员开支”为突破口，坚持工资与效益挂钩，削减管理人员和机关辅助人员。转制前的2001年，公司在册职工556人，其中管理人员76人，2009年末在册职工530人，管理人员69人，产值比2001年增长278%，在册人员下降22人，劳动效率提高了284%。2005年生产一线人员217人，2009年末达到294人，比2005年增加77人，增加人员全部是由机关和辅助精减下来充实到生产一线的。在工资管理上，生产一线工人实行计件定额工资，2009年又将生产车间辅助人员全部纳入计件人员管理，按车间产量定额支付工资。除各车间主任、书记执行车间工人倍数工资外，其他人员全部执行计件定额工资。产品工资定额由工资定额员现场写实，会同生产、技术部门有关人员共同评审，在公司生产单位公示后执行。机关管理人员执行岗效工资，即基本薪和效益薪，正常上班开基本薪，效益薪与本部门各项经济指标挂钩，按完成比例计发，每月召开一次薪酬绩效考核会，核定各车间、部室上月工资总额，报公司财务集中计算，取消了车间二次分配权。分配结果在各车间牌板上公开，杜绝了截留、克扣工人工资现象的发生。

　　（四）加大考核力度，健全激励机制

　　方大公司注重精细化管理效果，制定并完善了考核与奖罚制度。按照公司分解到各基层单位的月份、季度、年度指标，分别组织至上而下的考核，建立部门自检和横向互检监督保证体系，极大地增强了部门和员工实施目标的积极性和自觉性。每月对各单位精细化管理实施考核，严格按照规定予以奖罚。按考核分数计算出奖罚款金额，与被考核部门的工资和奖金挂钩，提高了部门和员工对“节约就是利润，浪费就是亏损”的认识。

　　三、   制造业企业精细化管理的效果

　　辽源方大锻造有限公司通过实施精细化管理，逐步废除了过去粗放型管理模式，进一步建立和完善了现代化的内部管理体制，使企业经济效益、社会效益、员工收入显著提高。

　　（一）企业管理水平不断创新

　　方大公司实施的精细化管理，实现了制度建设、监督执行保证、验收考核三者有机结合，激活了企业内部管理，全公司上下迅速形成了“学先进、赶先进、争当先进”的良好氛围，极大地提高了公司整体管理水平执行

　　（二）经济总量不断扩张

　　2006年，辽源方大锻造有限公司实现销售收入5765万元，利润总额228万元，工业总产值5818万元。2009年，方大公司销售收入增加到13037万元，是2006年的2.3倍；利润总额增加到610万元，是2006年的2.7倍；工业总产值增长到13020万元，是2006年的2.2倍。2010年，方大公司预计实现销售收入17000万元，同比增长31%，是2006年的2.9倍；预计实现利润总额720万元，同比增长18%，是2006年的3.2倍；预计实现工业总产值 17500万元，同比增长34%，是2006年的3倍。全面实现了“十一五”规划发展目标。 

　　（三）员工收入不断攀升

　　2006年，方大公司年人均收入1.76万元，2009年人均收入3.05万元，2010年预计人均收入3.5万元。

　　（四）社会贡献不断加大

　　2006年，辽源方大锻造有限公司上缴税金420万元，2009年上缴税金增长到1053万元，2010年预计上缴税金1400 万元。2008年，方大公司被吉林省煤炭系统评为先进单位；2009年被全国煤炭行业评为精神文明建设先进单位。

　　成果主创人：公司董事长张凤俊

　　成果创造人：张凤俊、刘培果、刘基辉、于凤海

　　            李景春、张玉春、李玉喜、阎新华