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所属行业：汽车制造
所属地区：吉林
创造单位：一汽轿车股份有限公司
主要创造人：张丕杰
参与创造人：许万才 汪玉春 马 岩
葛树文 李 伟 谢文才
于 平 杜晓东 陈海宗
赵立荣
目 录
一、乘用车企业以用户为导向的多维产品开发管理背景
1、应对乘用车行业激烈竞争的需要
2、提升企业自主创新能力的需要
3、提升产品开发管理水平的需要
二、乘用车企业以用户为导向的多维产品开发管理内涵和做法
1、强化产品开发的组织领导
2、构建多维管理的产品开发体系
3、基于市场、战略和收益进行产品策划，力保开发产品整体目标合理可行
4、多维管控开发设计，确保开发产品逼近具体设定目标
5、开展同步工程和状态监控，保证开发进度
6、在生产经营过程中持续改进，实现产品开发闭环管理
7、实施绩效管理和倾斜政策，打造一支高素质的开发队伍
三、乘用车企业以用户为导向的多维产品开发管理成果
1、产品开发管理水平大大提高
2、自主创新能力提高
3、企业竞争力提升
一汽轿车股份有限公司（简称一汽轿车）是中国第一汽车集团（简称中国一汽）的控股子公司，是一汽发展自主品牌轿车的核心企业之一，是中国轿车制造业第一家股份制上市公司。公司1997年在长春高新区成立，主营业务是开发、制造和销售轿车及配件，目前产销红旗、奔腾、Mazda6等知名轿车产品；公司的前身一汽轿车厂，于1958年制造出中国第一辆自主轿车“东风”和第一辆自主高级轿车“红旗”。
一汽轿车成立以来累计向市场投放轿车80余万辆，其中自主轿车超过40万辆；2009年，公司产销轿车18.8万辆，销售收入277亿，利润总额18.95亿元，红旗品牌价值达到71.59亿元，奔腾在国内中高级轿车市场自主轿车中销量排名第一。经历十余年的发展，一汽轿车整车年产销规模放大10倍，由2万多辆提升到26万辆；整车产能由3万辆提高到40万辆；总资产由48亿增加到153亿以上，销售收入由52亿将增长到300亿以上，累计分红派息超过24亿元，累计上缴利税起过百亿元，对所在长春高新区的贡献度超过了十分之一，并带动了自主轿车产业链的发展。
一、乘用车企业以用户为导向的多维产品开发管理背景
1、应对乘用车行业激烈竞争的需要
21世纪以来，中国乘用车市场进入重大战略发展机遇期。市场需求不断增加，进入加速发展阶段，“十五”期间年产销量由不足百万辆跨越到300万辆以上，增速一度超过70%。同时，中国乘用车企业面临更加激烈的竞争和全新市场挑战。一是车型品种快速增多加剧了竞争程度，乘用车车型品种在2001年时只有28个，2005年时已经增加到145个。二是产品价格持续降低加剧了竞争程度，乘用车产品平均价格“十五”期间5年内下降20%。三是私人用户逐渐占据主流提出了新的消费需求，对质量、性能、服务、经济性和品牌等各方面的要求日益提升，消费结构日趋多元化。
市场快速扩张的战略机遇和产品、价格等方面的激烈竞争，给中国乘用车企业带来了全新挑战，要求乘用车企业强化产品开发，提升综合竞争力，一方面要多出产品，尽快上规模；另一方面还要出好产品，尽快上水平，在品牌、设计、质量、价格、营销服务等多方面满足用户需求。
2、提升企业自主创新能力的需要
在巨大的市场机遇下，国内乘用车市场走向国际化，世界主要车企逐步完成了在中国市场的布局，国际知名汽车品牌陆续进入中国乘用车市场，几乎蚕食了全部中高端市场，自主产品在国内乘用车市场中的份额仅有30%左右、并且多数处于中低端市场，国内乘用车企业面临着生存与发展的严峻挑战。2005年，中国乘用车市场销量前10名的企业中只有3家自主车企，其余均为合资车企；企业最高年销量超过30万辆，单一品牌年销量最高超过18万辆；而一汽轿车年销量不到6万辆，其中自主产品年销量仅9千辆。由于自主创新能力不足，在市场研究、产品开发等方面跟不上竞争形势需要，自主产品竞争力急剧下降，销量贡献度仅为15%，给企业经营和发展带来巨大压力。
提高自主创新能力是国家发展战略的核心，汽车业是我国国民经济的支柱产业之一，从长远发展来看，中国车企必须大力推进自主品牌的发展。为实现企业的可持续发展，承担经济责任、社会责任和政治责任，中国一汽坚持“自主发展，开放合作”的战略原则，一汽轿车作为中国一汽自主乘用车的核心企业，更需要全力提升自主创新能力。
3、提升产品开发管理水平的需要
无论应对汽车行业的激烈竞争，还是提升自主创新能力，都对乘用车企业的产品开发管理提出了新的要求。
“十五”之前一汽轿车自主创新能力不足，原因是多方面的，产品开发体系不完善、开发管理控制不到位是一个主要原因，体现在：一是企业的开发功能较弱，开发机构和队伍都不能满足自主创新的需要；二是开发流程并不科学，不但开发与市场割裂或联系不紧密，而且与经营管理也存在脱节现象，开发过程中虽然考虑了技术、成本、质量等内容，但没有真正做到以用户需求为导向，开发职能也没有与其他职能有效链接，导致开发不能真正实现规划目标和相关方面要求，产品投放市场后销量较低，甚至达不到盈亏平衡点，难以形成良性循环；三是开发过程缺失有效管理控制，使得开发目标部分失控，导致最终的产品与设计初衷不能完全吻合，既无法充分满足用户需求，也会造成企业资源的浪费；四是开发缺乏与持续改善的有效结合，对用户需求、品牌价值、产品技术与数据等难以形成充分积累，达不到开发输入上的闭环管理，导致同样的问题出现在几代产品上。
这要求企业尽快完善开发体系和开发管理控制，使开发队伍不断壮大，开发职能与相关职能有机融合，在多个维度上对应用户需求，多出产品、出好产品、有效应对激烈竞争；并通过行之有效的工具管控和持续改善达到开发目标，形成技术积累，最终达到提升自主创新能力和企业综合竞争力的目标，更好地满足市场需求。
二、乘用车企业以用户为导向的多维产品开发管理内涵和做法
内涵：一汽轿车以用户为导向，借鉴国际先进行业经验，总结自身经验教训，在已有产品开发体系的管理模式、范畴基础上，强化了以市场为导向的多维产品开发管理，旨在解决产品开发工作的孤岛状况，全面实现规划、营销、财控、技术、质量、采购等多维职能与产品开发的联动，以精准化的产品开发，同时满足创造用户价值和支撑经营发展的双重目标需求，真正做到以用户为导向，切实提高自主创新能力和企业综合竞争力（见图1）。
图1：以用户为导向的多维产品开发管理原理图
主要做法如下：
1、强化产品开发的组织领导
一汽轿车本着以用户为导向的出发点，为同时满足创造用户价值和支撑经营发展的双重目标需求，加强产品开发组织领导，不断补充完善开发职能、深化开发层级、细化开发分工、加强相互协作。
建立产品战略委员会作为公司级的管理架构。在副总经理主管开发设计的基础上，专门成立由总经理挂帅的产品战略委员会，委员由班子成员和支持多维目标实现的相关部门一把手组成，主要负责审批公司产品战略、产品（平台）换型时间表、产品策划方案，对产品开发过程中重大议题或节点进行决策，配置公司资源、协调部门关系、监控目标进展。
实施强矩阵项目管理和主查制。为有效共享有限资源、提高协作效率，一汽轿车建立了产品开发的强矩阵式项目管理。这种项目组织是职能和项目的混合体，既有职能组织的特征，又有项目组织的特征；项目组专注于产品开发目标，职能体系为项目组提供持续的知识输入和人力资源等方面支持，并积累项目成果。强矩阵项目管理对项目实施主查负责制，实时监控过程状态，按时开展关键评审，保证项目顺利进行。运用同步工程、结构化、系统化等方法，统筹产品开发过程中的计划、质量、成本、采购、资源、安全等方面要求。
项目主查相当于车型总经理，对项目结果负总责，直接向公司高管汇报。项目主查主要负责产品策划，对车型进行全面、系统、科学的规划，制定开发计划并实施控制；组织协调完成产品开发、过程开发、生产准备和投产四大核心过程，制定并协商项目在技术、质量、环境、进度和财务方面的要求，统一指挥调配资源，对参与项目人员有选择和评价权，有权对项目预算进行编制审核、执行批准、调整建议和使用控制。
不断完善开发职能。随着规模不断攀升，一汽轿车不断扩展开发组织机构以适应发展需要。秉承机构承接职能、专业精细划分、管理跨度适度等原则，结合乘用车产品特点，按专业能力细分出九大专业领域：整车、车身、底盘、动力总成、电气、造型、试制、试验和策划；将整车开发按系统化、模块化原则划分为二十余个系统和模块，包括空调系统、整车配电及线束系统、传动系统、行驶系统、被动安全系统、动力系统等。调整后的组织机构扩展3倍，在各自的开发领域内精耕细作，专业覆盖面不断拓展，专业水平不断加深；其中商品企划、对标分析等业务模块直接针对用户需求和市场反馈，为实现以用户为导向的产品开发提供了根本保障；再加上开发业务的细化、试制试验能力的提升等，产品自设计开发能力得到更快提升。
2、构建多维管理的产品开发体系
一汽轿车的产品开发流程是随着对产品生命周期管理活动的不断深化而逐步形成的，经过几年来的改造和优化，做到了多维职能同时参与管理、同步完成产品多维要求，基本满足了创造用户价值和支撑经营发展双重目标的需求。
一汽轿车随着市场竞争加剧、开发项目增多，以及对平台化和产品生命周期管理认识的深入，参考德国、日本等国际先进的开发管理方法，结合自身特点和过去项目经验，建立了一套产品开发管理基础流程，该流程将全新车型开发过程划分为五个阶段，即：项目规划阶段、产品策划阶段、开发设计阶段、生产准备阶段和制造经营阶段（见图2），其中重点阶段是产品策划和开发设计两个阶段。这一流程从结构上划分了产品设计开发过程的各阶段，描述了各阶段主要工作及职责、权限和相互间的接口关系，明确了各阶段必须的评审、验证和确认活动，给出了各阶段应用的目标设定清单和检查表单，规定了各阶段输入和输出的主要文件和记录，总结了项目从构思阶段直至批量生产阶段的任务领域和里程碑，为开发活动提供了基本管理框架。在产品开发流程的项五大阶段中，一汽轿车全面应用了以用户为导向的多维管理理念和方法，在产品策划阶段，通过多维职能对应来保证产品概念满足用户需求，在开发设计阶段，通过多维管理控制来保证产品实物满足用户需求。产品开发应用了同步工程和多方论证，控制进度、成本、质量三要素，提高效率，降低风险，确保用“质量过硬”的产品，在“合适”的时机，以“合适”的价格赢得市场。将开发管理范畴延伸到了上市经营阶段，增加了市场、收益、战略符合性等多维管控目标，做到了产品开发与相关职能高效协作，实现了开发同时满足用户价值和经营发展双目标的要求。导入了商品收益管理、商品企划、核心供应商管理、项目绩效管理等多种工具，开展了关联项目协同工作，使产品开发真正进入到了多维参与管理框架下的新阶段。
图2：以用户为导向的多维产品开发主流程图
3、基于市场、战略和收益进行产品策划，力保开发产品整体目标合理可行
产品策划基于项目规划，规划部门每年都会滚动制定5年产品型谱规划，会在研究法律法规、竞争需要、大的细分市场机会的基础上，根据品牌战略、关键技术总成规划、工厂产能规划等情况，决定哪一年度、在哪些市场布局多少种产品，最终实现多大销量、形成多少销售额、拿到多少利润，这一型谱每年都会进行研讨、重新确认，最终作为指导各个职能体系工作的纲领性文件下发。
产品策划阶段，产品开发部门要与规划、市场、质保和财控等部门共同召开联席会议，共同商讨和确定产品概念，要在接受规划和市场部门输入的基础上，提出项目开发范围、初步开发方案、初版产品描述以及初步的开发预算和估算成本，交由财控部门进行收益分析，最终确定是否开发。
商品企划部门每年都会根据所下发的型谱，开展目标市场滚动调查和产品改进项目滚动调查，将型谱中所涉及到的目标市场按照技术特性和用户特征两个维度进行再细分，结合历史销量变化趋势和价格走势，为每个大细分市场找到若干个小的目标再细分市场，并清晰地描述出价格、造型、关键技术参数、配置、销量等未来走势，形成若干个可供选择的产品概念和换代方向，重点锁定技术对标车型和竞争对标车型。
产品部门的管理科室会组织针对这些概念进行技术论证，论证采用哪个底盘平台作为开发基础、平台是否优化升级、搭载哪个动力总成、使用什么电气平台，初步识别通用模块和专用模块等等，根据以上初步论证结论来估算预计的开发周期和开发费用。
质保部门在这个阶段会针对对标车型（换代产品要包含在销产品）的现实质量反馈进行追踪分析，初步设定产品概念的质量目标。
财控部门会同步收集对标车型成本信息、分析对标车型的盈利能力和财务状况，初步设定财务目标（收益及零部件成本目标）。
营销体系要对整个车型系列排布进行系统的策略性研究，研究是否能够进行差异化宣传，避免内部车型之间的竞争；还要研究上市节奏是否合理、网络布局是否支撑等。
采购、技术、生产和人力资源等辅助支持部门，站在各自的专业角度，要为产品概念策划提供支持性输入和可行性评估，主要内容包括：针对这一概念开发，核心供应商平台有哪些、是否支持；工厂产能和技术工艺是否满足开发和制造需要，与哪些产品混流生产，是否需要建设新工厂或改建老工厂；人力资源和内外物流能否满足需要、是否考虑调整等等。这些方面会对产品开发工作的可行性和收益性产生较大的影响，会直接影响开发决策，作为概念边界条件都会得到输入。
在此基础上，规划部门组织大家合议，结合资源和能力情况，评估最佳方案，上报产品战略委员会决策。
产品概念一经论证完成，规划部门就会将经过合议的目标进行整合，下发规划建议，经批准后正式成立项目团队，制定详细分工，项目团队成员会包含产品开发、规划、市场（含商品企划和市场营销）、财控（含成本和商品收益管理以及预算控制）、采购、技术、质保、物流、人力资源（负责培训和绩效管理）等领域。
4、多维管控开发设计，确保开发产品逼近具体设定目标
概念论证一经批准，开发流程就可以进入到开发设计阶段，开发设计又分为概念设计和工程设计两个阶段进行，中间要设定评审点，质量管理在这一阶段设定两道“门”、收益管理在这个阶段设定三道“门”，只有通过“门”的评审，开发工作才能进入到下一阶段。
概念设计是从项目组管理之下的市场目标和内控目标细化开始的，市场调研和对标分析是产品具体目标设定的重要工具。
一汽轿车是通过VOC市场调研辅助拆对标车分析（含技术对标和市场竞争对标）来细化产品市场目标和技术目标的，要用产品特征目录来实现市场语言与技术语言的转化，具体指导开发部门设计。即通过内部专家和外部用户在驾驶过程中作细节评价，找到性能关联真因，对关注度和满意度进行打分，再结合拆解对标车型研究成本和系统沿用性，在行驶动力性、舒适性、安全性、造型、质量、价格和维修等维度设定可以量化的产品目标，输入给开发团队、同时作为评审依据。（见图3）
图3：产品特征目录层级拆解图
产品开发团队根据产品特征目录开展具体工作，出具《初版整车设计任务书》、设定整车工程目标和技术创新点以及造型输入条件，最终根据以上前提制作多幅造型草图，提交给由规划、市场、质量、技术等多部门组成的评审组进行技术评审，以加权打分的方式选出综合分数最高的5-6幅，再通过市场验证选择出2幅市场反馈最佳的效果草图，提交给公司高管进行决策，最终决定造型方向。开发部门根据锁定的造型方向，开展新零件设计任务书制作、效果图优化、概念数字模型车制作等工作。
与此同时，各个领域的工作会同步开展，如销售的车型组合方案、质保的质量目标措施/技术保证措施制订、技术的自制件、外协件清单、财控部门的总成目标拆解等，这些工作都是为了给开发提供更详细的边界条件。这些工作成果整合在一起，财控部门会再次根据这些边界条件进行目标整合，通过收益分析，为公司高管提供项目评审依据，决定项目是否前行。
概念设计的最后阶段，模型车制作完成后仍将进行市场调研和技术评审，评审结果仍然将会被整合成财务数据进行收益分析，这将会和质量评审一起作为本项目是否可以最终通过概念设计这道“门”的决策依据。如能顺利通过，本项目将会进入到工程设计阶段。
工程设计阶段将会经过质量一道“门”——设计认可门，还会经过商品收益管理两道“门”——目标锁定和商品化确认。该阶段的关键管理环节是工艺评审、目标成本控制和市场确认。
一汽轿车工艺控制采用SE工程。随着产品结构设计展开，数据不断完善，同步开展过程数据的工艺评价，从而确保产品数据具备良好的工艺性。一汽轿车已投产或在开发的车型，都沿用并深化这种模式。多次的工艺评审也反过来使产品设计师逐步了解工艺基本要求，使后续设计质量得到提高。冲压专业对冲压工艺性、模具的经济性、冲压流水性、材料利用率等方面进行评审；焊装专业对车身焊接性、焊枪可达性、车身通过性、车身的定位、装配、调整性等方面进行评审；涂装专业对涂装通过性、喷涂工艺性等作评审；总装专业对装配、通过性作评审；匹配专业对装配定位系统作评审，并设计RPS定位系统。评审意见会形成评审报告，要求产品设计部门对采纳、改善状态进行反馈；评审报告同时作为知识积累存储起来，成为后续开发车型的借鉴。
工程设计阶段是成本形成的重要阶段，成本将被设计出来，体现到生产准备图纸上。在这一阶段，一汽轿车着重在设计过程中通过价值工程优化成本，确定量产时每个零件的目标成本及总成本，估算内制成本、做好零件的开发费预算和生产准备投资预算，形成零件的生产准备图纸。设计人员联合销售、产品、技术、财务人员，协同供应商共同形成设计方案，不断优化成本，在此过程中运用的核心工具是价值工程，以满足质量门和收益门双重要求。通过招标、评价，确定供应商和开发意向价格；在设计方案确定时，进行会签、报价和议价，确定设计意向价格；生产准备图纸确认时，针对报价进行分析和商务谈判，确定供货意向价格。
工程设计阶段也是产品质量形成的关键阶段，零部件质量目标不达成，整车质量目标就难以实现，过程控制特别关键。产品质量先期策划离不开各项质量工具和技术的应用，质量工具和技术应用的深度和广度决定了产品开发的质量。在奔腾轿车开发过程中，一汽轿车大范围深层次应用了先进质量工具和技术。ISO/TS16949标准要求的5项核心质量工具全面推开，开发人员应掌握的11项技能全面强化，其中应用较为充分的包括先期产品质量策划（APQP）、质量功能展开（QFD）、潜在失效模式分析（FMEA）、实验设计（DOE）、有限元分析（FEA）、统计过程控制（SPC）、测量系统分析（MSA）、生产件批准程序（PPAP）。在整车开发中协作件的开发占有很大的比重，协作件的质量水平在很大程度上决定了整车的质量水平。一汽轿车在协作件质量先期策划方面形成了一套完整的控制评定体系，重点控制优势资源选择、同步开发、图纸发放、技术交底、质量规划认可。为了提高协作件与车身、协作件之间的匹配性能，创新运用了模块化的管理方法，加强了匹配过程的控制，将整车协作件划分为仪表板、车内覆盖件、车门、座椅等九大模块。最后，质保部门还会按照对标车型同样的评价方法针对试制样车进行阶段性状态评价，提出工程设计完成后的设计质量整改方案和制造质量关注建议。
市场验证活动重点是针对整车进行的，通过对试制样车和所设定的对标车进行比照式的外部市场调查和内部专家评价，检验产品特征目录中所规定的关键性能指标达成情况，提出工程设计完成后的设计性能整改方案和制造重点关注建议。
财控部门会在过程中及时采集各种信息，进行商品收益分析，通过目标整合、目标设定和商品化确认，协同质保部门在项目管理部门的组织下共同进行里程碑节点评审工作，输出建议报告，提交高管决策项目是否向下阶段开展。
对照奔腾两个产品开发的效果，一汽轿车发现，经过以上两个阶段多维管控的开发，能够做到产品概念实现用户导向、实物开发逼近预设目标。
5、开展同步工程和状态监控，保证开发进度
应用同步工程。在产品开发过程中，为缩短开发周期，各任务领域的工作很多需要同步展开，为此要大量应用同步工程。项目初期项目组要编排整个项目的网络计划，项目进展到各阶段时项目组要编制各阶段的网络计划。网络计划中的各项工作均要按关键里程碑时间节点倒排，并根据各项工作的用时估算和起止时间，计算前置期，识别关键路线，在此基础上合理分配资源，不断优化网络，缩短开发时间。对关键路线上的各项工作，要加强实施过程的监督和控制，掌握最新动态，对于出现的问题及时采取措施纠正偏差。（见图4）
图4：同步工程开展情况简图
实施状态监控。在产品开发过程中，为降低项目整体风险，分阶段重点控制各领域详细进度计划，形成汇报制度，确保计划准确实施，避免各阶段风险层层累积，造成更大的损失。（见图5）
图5：阶段性计划状态重点监控描述图
6、在生产经营过程中持续改进，实现产品开发闭环管理
一汽轿车在生产准备阶段，编排周密的检验和评价计划，通过开展T.P.M质量确认活动，对产品开发和过程开发实施验证，快速解决发现的问题，提升工序能力指数，完成产能爬坡，早日实现大批量生产和市场投放。奔腾轿车在试生产过程中，采用TTO（调试生产——主要验证设备工装）、PP（小批试生产——主要验证工艺）、MP（量产初期流动——验证全部过程）三阶段管理方式，对试生产质量进行严格控制。在试生产阶段通过组织设计人员参加日会议、周会议和专题会议，快速识别设计缺陷。在里程碑节点处召开质量确认会议，对设计缺陷进行重点评估，决策项目是否可以整体向下一阶段推进。
通过这些管理活动的开展，不断地强化产品开发人员在设计过程中考虑制造可行性、物流便利性的意识，不断深化产品开发人员在设计过程中的质量设计能力。
产品经过制造投放市场变为商品，仅仅是投资收益的开始，只有商品被消费者使用其价值才能体现出来。通过使用，也能验证设计过程中的优秀商品价值和质量认可度，还能发现得不到用户认可的某些功能或性能以及质量抱怨，这些都可以用以指导设计优化。
一汽轿车通过对奔腾B70、B50等产品的初期质量流动管理和产品改进滚动调查等市场调研活动，来发现用户对性能或功能以及质量的抱怨点、挖掘用户对性能或功能以及质量的新需求，指导产品设计部门进行二次开发。这些抱怨点和新需求统一提交给产品开发部门后，产品开发部门的产品管理科室会组织分析，会根据市场反馈的关注程度、价格接受能力和市场认知普及程度，结合开发周期、开发成本和技术更改关联程度，分类发放给年型设计、预开发技术设计和平台优化设计人员。这样一方面加快了市场响应速度，提高了市场满意度；另一方面积累了设计经验，提升了整体设计水平。
一汽轿车同样会开展降成本工作来强化产品的市场竞争力，但降成本工作重心是设计降成本，财控部门每年都会与产品开发部门一道研究如何通过新材质、新工艺、新结构来改善成本，通过技术上对标分析、通过政策上正向激励，充分调动开发体系的主观能动性，刺激设计人员的创造热情，不断地提高设计人员的成本设计能力。
每个产品开发项目结束后，一汽轿车都会组织项目总结会，要通过开发与规划、营销、财控、技术、质量、采购等多维职能的联动，对项目总体目标和实际达成效果进行比照，对子项设计目标进行性能、质量、制造性和成本分析，对于完成突出项和未完成项进行重点设计环节的重点分析，内部查找自身原因，外部查找供应商原因，积极总结经验。这些经验，将会在各个科室和各个开发项目进行宣讲，真正做到借鉴经验，螺旋式提升设计水平，使总体设计能力不断与经营接轨、不断与市场贴近。
7、实施绩效管理和倾斜政策，打造一支高素质的开发队伍
一汽轿车产品开发的绩效管理内容包含三个方面：开发团队的绩效合同，将责任指标和达标状态公开化、目视化并明确评价权重；开发绩效指标定值表，把年度工作按季度分配，工作计划需要明确里程碑节点和输出内容，并需主管副总经理签字审批；开发绩效指标解释表，将指标计算公式、评分方法和其他细节问题解释清楚。开发团队中各部门和参与的员工都通过绩效指标捆绑的方式参与到开发项目各项关键经营和管理任务当中。绩效数据必须经由项目主查或基础开发负责人审核后才能上报，以确保产品开发任务通过绩效指标分解并落实到具体的团队和个人身上。（见图6）
图6：开发工作绩效目标分解模型图
一汽轿车为提升自主轿车核心竞争力，在大环境节约成本的条件下，在机制和政策上仍给予研发部门很大倾斜，比如在组织机构编制及人力资源需求数量上取消限制，在研发费用上集全公司之力予以支持，在福利待遇上给予倾斜等等；为激发开发人员工作热情，针对业务结构特点，设定技术、管理、项目等个人职业发展通道，每个通道中均设计了大量高端岗位，激发员工进取。通过这些倾斜政策和灵活的机制，提升了吸引力，广纳英才，吸引了大批人才加入到开发体系中来共同创业，极大的提升了一汽轿车的研发能力和水平。“十一五”期间，一汽轿车产品开发专业队伍已由不足百人，发展到目前的700余人，其中各级专家126人，涵盖20个细分专业领域，队伍的壮大对做强产品开发形成了基本保障。
三、乘用车企业以用户为导向的多维产品开发管理成果
1、产品开发管理水平大大提高
经过几年来开发部门的努力和各相关部门的积极配合，一汽轿车的产品开发管理得到系统强化，实现了开发流程的完善和优化、开发范围的延伸和扩展、开发模式的再造和开发标准的积累，建立了一汽轿车《乘用车产品诞生流程》和全生命周期开发流程体系基础，将开发工作范畴延伸到上市经营阶段，增加了市场、收益、战略符合性等管控目标，实现了市场和经营对开发的双重约束，做到了开发体系建设与相关职能建设协调发展，通过一系列有效工具的导入实现了多维目标的可控，确保开发出来的每一个产品能够在质量、价格、性能、设计等多方面较好地满足用户需求，使新产品投放市场后形成较高销量，达到自我循环，同时在经营过程中持续向开发反馈来自用户需求的改善信息，通过年型产品和下一代产品不断积累产品技术和品牌价值，达到开发输入上的闭环管理，使每一次产品改进都能创造新的用户价值。
通过这一流程的应用，一汽轿车成功开发出了自主中高级轿车奔腾B70，成为国内自主中高级轿车销量冠军，以高性价比造就了良好口碑，实现了自主产品在中高级轿车市场的重大突破，成为该市场中唯一一个年销量稳定在4万辆以上的规模化自主产品；成功开发出了自主中级轿车奔腾B50，通过超越同级水平的高性价比，在实现较高定价的同时收获较高销量，成为自主中级车中的真正高端产品，也成为中级轿车市场上与合资产品相比最有竞争力的自主产品；在HQE基础上开发的红旗检阅车在新中国六十华诞的阅兵式上投入使用，既保留了红旗车的经典元素，又实现了全新设计，以红旗品牌的最新成果展示了一汽轿车产品开发的最高水平。同时，通过这一流程的应用，一汽轿车的产品开发周期大为缩短，由奔腾B70的48个月缩短到B50的39个月。
2、自主创新能力提高
通过实施以用户为导向的多维产品开发管理，一汽轿车不仅掌握了乘用车产品开发的流程、完善了开发体系，还通过引进吸收、集成创新，融合汇聚相关技术成果，取得了核心技术的突破，不同程度地掌握了总布置、CAE分析、动力总成匹配、CAN总线架构等乘用车开发核心技术，并在节能、减排、环保等国家鼓励的技术方向上取得了一些成果和突破。随着开发投入的加大、自主创新能力的提高，一汽轿车自主产品在中级车、中高级车、高级车领域分别丰富了品牌内涵，一汽奔腾以B70、B50两个系列产品，树立起“品质、技术、创新”的高端自主形象，成功打开了市场局面；到2010年，一汽轿车自主产品月销量已经达到万辆水平，年销量将超过13万辆，比2005年时的万辆水平提升了十余倍，奔腾自2006年上市至今不到5年时间已累计产销超过20万辆，超过了历年红旗产品销量总和，初步形成了自主规模。
通过实施以用户为导向的多维产品开发管理，一汽轿车自主产品效益由下滑转为上升，持续增加的收入和收益，实现了良好的现金回流和盈利，有效改变了自主产品销量下滑、经营亏损的被动局面，实现了“十一五”期间的自主重新崛起，为持续自主创新奠定了资金基础。
通过实施以用户为导向的多维产品开发管理，一汽轿车陆续启动了奔腾B30、B90和红旗HQE等一系列自主开发项目，制订了“十二五”规划，开发4大整车平台、十余款乘用车新产品，涵盖顶级、高级、中高级、中级和经济型车等多个级别，并全面布局了自主动力总成产品和阵地，陆续建设自主发动机和变速器工厂、投产自主动力总成，为持续发展奠定了产品、技术和品牌基础。
3、企业竞争力提升
通过实施以用户为导向的多维产品开发管理，不但大大提高了一汽轿车的产品开发能力和自主创新能力，也提升了企业综合竞争力。由于自主产品销量快速增长、合作产品销量持续增长，一汽轿车在轿车市场的销量排名，经历2006年第20名的低谷后，2009年已经上升到第15名，预计2010年将继续上升到第13名。未来3年内一汽轿车产销量将超过50万辆、其中自主产品超过30万辆，市场地位和影响必将得到进一步提升。一汽轿车的社会贡献也不断增强，仅2006年至2009年四年内一汽轿车就上缴税金77亿元、向股东分配红利17.5亿元；近年来一汽轿车先后被国资委评为“中央企业先进集体”、“中央企业思想政治工作先进单位”，被吉林省政府评为“吉林省管理创新金奖”、“吉林省质量管理奖”，被市政府评为“五一劳动奖状”，被社会团体评为“机械工业现代化管理企业”和“全国和谐劳动关系优秀企业”、“2009年度中国主板上市公司价值百强”第五名（汽车行业第一名）等。
未来发展中一汽轿车将不断推进自主战略，提升自主创新能力，坚持市场观、质量观、成本观，实施平台战略、商品战略、海外战略、品牌战略，不断创造用户价值和社会价值，通过红旗品牌、一汽品牌，满足高、中、低端各级别乘用车用户需求，依托中国一汽“品质、技术、创新”的品牌理念，塑造“品质、安全、科技”的伞品牌形象，努力将“一汽”打造成为国民车第一品牌、将红旗打造成为世界知名品牌，做实、做强、做大自主乘用车事业，更多更好地承担国家自主发展战略责任，以综合竞争力的全面提升迎接汽车市场的战略机遇和全新挑战。 | 