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白绪贵副厅长在全省企业管理工作例会上的讲话
发布时间:2013-08-07      来源: 字体:

  

  (2013年722日,根据录音整理) 

同志们: 

  刚才,各市(州)和管委会的主管领导汇报了上半年工作情况,介绍了企业管理方面的工作,很有成效,在人员不是很充足的情况下,能想这么多事、干了这么多事,很不容易,确实这条线对企业管理工作有比较好的推动。徐芳处长又对近期的全省企业培训和管理工作进行了通报,这些我都赞成,希望下一步要抓好落实。企业管理工作是企业的事情,政府部门为什么要坐下来讨论企业管理工作呢?从发展阶段看,在目前市场发育还不是很充分的情况下,推动企业管理有工作空间,而且也非常重要,下面我讲几点想法。 

  一、高度重视企业管理工作 

  企业管理是企业发展的永恒主题,特别是今年经济下行压力比较大,我们更需要通过进一步加强企业管理来稳定企业生产形势。刚才听了大家的汇报,感到当前的企业管理还存在着基础管理不够扎实、现代管理不够完善、战略管理不够擅长、管理创新不够系统、管理力量不够充实的问题,需要在下一步的工作中针对这些问题帮助企业来破解,也使我们自己的管理能力有个提升,当前来看管理工作的重要性主要体现在四个方面: 

  (一)管理是企业稳定增长的需要 

  经济下行主要表现为企业生产经营下行,企业生产经营下行通过什么办法来解决,我认为一个很重要的办法就是通过加强管理的办法来稳定企业增长形势,为什么这么说呢?当前企业特别是中小企业和民营企业在运行当中遇到的突出困难:一个是融资难、一个是经营难。融资难是因为今年流动性缩紧,前段时间还出现了钱荒,本来银行对中小企业“短小频急”的融资需求就很不适应,在这种情况下流动性缩紧对中小企业特别是小型、微型企业,融资困难就显得更加突出,从省到市到县都存在着中小企业特别是小微企业的融资缺口问题,这个缺口不能很好解决的话,民营企业的突出发展就容易落空,所以我们想了很多办法。 

  融资难紧接着带来的问题是经营难,经营难主要表现在一方面市场需求有所减弱,不管是汽车、钢铁、水泥等行业,包括新兴的光伏产业市场需求都有所减弱,需求是拉动经济增长的最根本动力,市场需求减弱就必然会给经济增长带来较大影响,特别是国际金融危机还未完全结束,有人说中国在渡过这轮经济危机中实现了V型反转是不全面的,至少不是V型而应该是W型,从20082009年下行到2010年上行,从2011年又开始下行一直走到现在,下一步可能又要开始往上行,这是一个W型的经济增长形态。我们应该要有充分的思想准备,这轮的经济下行还未到底,还可能继续往下走,至于走到什么程度现在还不确定。表现在企业就是经营困难加剧了,首先是市场需求有较大的减弱,出口下降、消费增幅也下降、投资增幅也下降,拉动经济的三架马车增幅都下降了。特别是投资需求包括出口需求是拉动中国经济长期、持续发展最大的动因,靠消费拉动还得有个过程,现在的消费率还不到50%,只有46%左右,消费还不能对经济形成强有力的拉动,我们过去靠的是出口拉动和投资拉动,出口拉动减弱后我们靠的是投资拉动,而今年投资拉动也大幅的减弱了,特别是增幅下降了很大,从15月份全国的情况看,固定资产投资的增长率在没有扣除价格增长的情况下只有20%,吉林省的情况是25%,投资增幅原来都是在30%,现在下降了56个百分点。另一方面市场需求下降的同时企业成本费用却在上升,用工成本在上升、用钱利息支出在上升、一些企业的原材料成本也在上升,特别是管理费用、财务费用、销售费用都有所增加,同时部分企业还存在用工的缺口,招不到技术工人,有些人找不到工作,有些企业招不到所需要的人,这种结构性用工短缺和过剩,会持续一段时间,招工的缺口有从技术工人向专业技术人才、管理人才扩大的趋势,而且有些企业人才也出现流失,值得引起高度警觉和重视。同时还要关注大企业拖欠中小企业货款的问题,很多中小企业、民营企业是为大企业服务的,由于经济下行的原因,大企业把原来3--4个月的回款期变成了现在的67个月,使得被压货款的企业财务成本大幅增加,如果资金周转不开,企业很容易就会被压死,这些问题导致经营难。 

  融资难和经营难导致企业生命周期缩短,所以中小企业的生命周期平均是4年,现在部分企业下降到3年,3年就死掉了,如果死的多,生的少,经济发展就会减慢,经济发展就会出现问题,企业死是市场的规律,但是判断的标准是死的多还是生的多,如果死的多那问题就严重了,现在看南方的一些省份,困难程度不亚于吉林,吉林省外向度低,所以我们现在还能保持必要的增长速度和增幅,这是保持企业稳定增长需要解决的困难。解决这些困难,需要我们加强企业管理,市场下降了需要加强营销管理,成本费用上升了需要加强成本管理和控制,用工短缺需要加强人力资源管理,融资难需要加强财务管理和资金管理,这些都是与管理相连带的,每一项困难都得用管理的办法、用管理创新的办法来解决。 

  (二)管理是企业控制风险的需要 

  加强企业管理很重要的是控制风险,现在所面临的市场环境比以往更加复杂,竞争也更加激烈,对资源的把控越来越感到力不从心,风险就会加剧。风险加剧体现在以下几个方面:一是资金链条断裂的风险。一些企业产品滞销,成本又在上升,从银行又贷不到款,资金非常紧张。在银行贷款很难,借贷成本又很高,小额贷款公司和典当行的成本都是银行基准利率的4倍以上,民间借贷一分利、二分利、三分利,这么高的成本没有高的利润率支持是做不到的,往往是短期的倒贷,但就是倒短成本也很高。我们应该关注到企业这样的问题,帮助企业出主意,在经济下行的时候要以现金为王,提醒企业把现金流控制好,现金的流入和流出整个全过程要监控好,要不然资金链条一但断裂,没法组织生产,没法组织服务,就会失去市场。二是市场份额丢失的风险。在现在的环境下,市场的竞争不仅没有减弱,而且比过去更加剧烈,企业为了争夺市场份额采取各种办法,比如采取价格战、打营销牌、打广告、挖人才等办法来竞争市场,如果企业没有强有力的措施来稳固已经取得的市场份额,并且在此基础上扩大市场的话,市场份额就会下降,甚至很容易被抢占,阵地没有了,部队就失败了。很多企业的营销队伍在市场上被打散,这种风险我们一定要有足够的认识,企业最后垮就垮在市场份额的丢失上。三是人才流失的风险。企业经营困难了,员工就会担心能不能领到工资,能不能拿到相应的薪酬,给不了、拿不到应有待遇,员工就会到正在挖人才的南方公司去工作,不在这继续干了,现在一些大的民营企业都有人才流失的风险。四是技术支撑跟不上的风险。越是困难的时候越要求企业推出新的产品、新的服务,以削减边际成本下降的问题,以抢占新的市场份额,而恰恰是由于技术的瓶颈制约,企业技术支撑跟不上,技术人才缺乏强有力的整合,甚至流失了,产学研合作也开展不起来,企业推不出新的产品和新的服务项目,抢占不了新的市场份额。五是安全生产的风险。经济下行的时候,不会出安全生产问题,经济高速增长时,容易出安全问题,这是认识的一个误区。恰恰相反,经济下行的时候,往往容易出生产安全事故,究其原因是管理滑坡,有些细节不注意,管理出现了问题。经济下行时候,有限的资金要用在购买原材料上、发放员工工资上,安全投入容易被忽视,安全设施往往出现问题,安全生产事故容易频发。这在经济学上叫墨菲定律。就是祸不单行、福无双至,就是如果在面包片上抹上果酱,往地上掉的时候,肯定希望没抹果酱的一面掉在地毯上,不要把地毯弄脏了,但恰恰是抹果酱的一面掉在地毯上,所以越是经济下行的时候,越要加强安生生产管理。 

  (三)管理是企业转型升级的需要 

  企业当前发展遇到了几个问题,第一个问题就是产能过剩,企业处在成长期就遇到了产能过剩的问题,汽车、水泥、钢铁、电解铝、风机设备、光伏产品等,几乎所有的传统产业,都存在过剩的问题,而大量的企业从事的都是传统产业,这就需要去产能,新产能上不来,企业就萎缩了。 

  第二个问题是企业在成长期遇到了成本高企的问题,成本比过去高了很多,利润率过去有10%—12%后来降到7%8%,现在降到5%--6%再降就2%--3%了,成本高企对企业利润的压缩非常之大,企业面临着“三明治效应”,把利润摊的非常薄,甚至有些企业拿不出自我积累来投入扩大再生产。 

  第三个问题是遇到了资源环境的制约和安全生产的治理。现在靠大量的消耗资源和污染环境来保证生产是行不通的,资源、环境和安全对生产经营的制约在加大,过去上高耗能和高排放的企业还可能允许,现在都被叫停了,安全生产不保证都不行,这一轮的全省安全大检查意味着新一轮的大投入,不投入是不可能解决安全隐患的,要投入钱从什么地方出,怎么投入是分期投入还是一次性投入,值得商讨。这种情况下管理就显得尤为重要,管理跟不上是要出毛病的,要靠管理把企业的每个细节和神经都管到。 

  第四个问题是许多企业处在产业链中低端的制约。企业生产的产品附加值低、技术含量低就必然处在产业链条的中低端,要想在低端中实现转移,技术支撑、人才支撑在什么地方,不转移,成本这么高不赚钱,都是难题。 

  所以说,加强企业管理就要推动管理创新实现企业的转型升级,要实现由要素驱动向创新驱动转变、由产业链的中低端向中高端转变、由粗放发展向绿色发展转变。所有的企业都面临着转型升级的问题,一些小微企业暂时不能实现转型升级,尚可以维持,但是大中型企业比小微企业复杂得多,大中型企业往上发展,必须得实现转型升级。 

  (四)管理是企业改革创新的需要 

  管理是企业改革创新的需要不是一句空话,企业改革创新必须要跳出来,才能看得清楚。目前全省很多企业都是家族式的管理,家族式管理的体制机制不适应市场竞争的需要,家族式管理可以存在于企业初创时期和成长期的某个阶段,但企业发展到一定的阶段,特别是发展到中型以上的时候,需要改变企业的法人治理结构、改变管理方式和运营模式,否则要取得更大的发展是不可能的。家族式的管理是企业在小微阶段一个普遍现象,但是目前在中型企业乃至大型企业也比较多见,就是值得关注的问题。家族式管理的制约在于家族领导者的能力是有上限的,家族领导者能力的上限就是企业发展的上限,这就是所谓的总裁定理。家族领导者的能力发挥到上限,就要引进职业经理人,职业经理人的能力比家族领导者要高,家族领导者又能控制好职业经理人,就能把企业做得更好,所以家族式管理的企业发展到一定阶段要引入职业经理人,否则再发展是很难的。 

  还有就是必须进行股份制改造,这是企业改革创新的必由之路,目前很多企业的资本结构单一,都是一个大股东,害怕别的资本进来把自己吃掉,但企业发展到一定程度,不搞公司制、不搞股份制是不行的,如果把这样的企业比喻成小胖猪,要想发展壮大不可能,小猪长不大也跑不快,有点肉不多,小富即安,小胜则满,只能是小步慢行,不会有大的发展。为什么我们一流的跨国公司少,从大的意义上讲就是企业的法人治理结构没有达到世界最先进的水平,制约了企业的成长,到一定阶段遇到第二曲线、拐点,就往下走而不是往上走。 

  李嘉诚的家族企业管理是现代化的,比尔·盖茨不把企业交给自己的子女,而是交给职业经理人管理,巴菲特也是如此,柳传志、马云都是如此。马云从阿里巴巴退出是因为找到了比自己更加优秀的职业经理人,具体的事交给CEO干,自己退到后台搞战略管理,观察这个世界正在发生什么、知道内外部环境正在发生什么,告诉CEO应该注意什么,这就够了,退出来是最高的境界。所以说,企业改革创新一是要注重改变家族式的管理,二是要注重股份制的改造。核心就是两个引入,一个是引入职业经理人,一个是引入股权,没有这两个方面,企业要想发展得又快又好是不可能的。 

  二、必须突出抓好企业管理工作 

  抓好企业管理工作要分企业和政府两个层面,企业应该抓什么,政府应该抓什么,要分清楚。现在搞市场经济往往很容易错位,应该企业干的事政府干了不少,把自己应该种的地都荒了,政府应该干的事却没干,结果形成错位,效率低下。 

  (一)企业应该从五个方面抓好管理工作 

  1、企业要用望远镜抓管理,注重战略管理。企业始终要登高望远,要看到企业生存发展的趋势,把握企业发展的脉络,要看到世界、国内和同行业企业已经发生的变化、正在发生的变化以及将要发生的变化,作为企业家必须得有战略眼光,能看到未来几年甚至十几年的发展和变化。马云就成功预见了十年,当年他也是一个蹬三轮的体力劳动者,从路遥写的《人生》中看到高加林因为没有文化、没有知识的境遇,下决心学习英语后来当了翻译、英语教师,结果有一件事改变了他的命运,一个美国的朋友告诉他,在微机上能买卖东西,马云起初不相信,亲眼所见后,毅然辞职,干起了电子商务,那时干电子商务风险是很大的,看不到任何发展的前景,这正是他的过人之处,他提前了十年前瞻性的看到电子商务将会在企业交易当中发挥重要作用,创造了一种新的商业模式。与传统贸易方式相比,电子商务具有空间大、成本低、快速便捷等优势,这也是现在淘宝网和阿里巴巴电子商务平台火爆的主要原因。 

  张瑞敏创办海尔集团的动因来源于他17岁时到长春参观一汽,参观了当时70年代生产解放卡车的自动化生产线,参观以后对他刺激特别深刻,觉得自己要是也能办一个这样的现代化企业,这一生就没白过,所以青岛电冰箱厂改组、改革的时候,他就主动要求去,当时工厂欠债148万,濒临倒闭,他前瞻性看到电冰箱将来在国内、国际上潜在的巨大购买力,随着人们生活水平的提高,会有很多人购买电冰箱,肯定会有大的市场,然后先从管理入手抓质量,直到现在做成白色家电国际一流企业。 

  柳传志联想集团的前身是研究所,最终发展成为世界知名企业,就是柳传志能看到IT行业未来5--10年的发展趋势,并把握住机会获得了成功。所以作为企业的领导者必须要比别人的眼光长远,至少远5年,远10年更好,要是目光短浅,企业不可能做大、做长。 

  2、企业要用放大镜抓管理,注重现代管理。现代管理首先要有现代理念,抓管理的理念要跟过去不一样,过去抓基础管理的时候,是“供销产运储、人机料法环”,但是现代管理不能局限于这个,现代管理要注重产权管理,善于通过合作、合资、兼并重组来做大企业,善于把企业的产权放到产权平台上来买进卖出,打造企业产权和品牌。人力资源管理、产权管理、品牌管理、供应链管理、客户关系管理等,这些现代管理方式在企业当中有没有很好的运用,上、下游企业是谁、客户是谁能不能分得清,企业给客户创造价值,客户为企业创造市场份额,好多企业只知道一味的开拓市场,对先进的管理方法不重视,天天看着那点现金,还是要站得更高一些。 

  3、企业要用显微镜抓管理,注重精细管理。现在的管理必须精细化,粗得拉的抓管理、随便哟呵两嗓子谁都会干,已不适应企业的发展需求。日本丰田汽车公司创造了精益管理方式,车间实行看板管理,每个人、每个位置、每个工序说得都非常清楚,实现了零库存、少库存、减少占款。针对不同的人群确定不同的目标市场,老人、青年人、少年、儿童的市场是不一样,市场不一样,产品也要不一样,不能说一瓶矿泉水,谁都能喝,那是不行的,这也是精细化。宗庆后娃哈哈之所以叫娃哈哈,就是因为这是一款专门给孩子生产的矿泉水,当年他研究“四二一家庭”:一个家庭四个老人,二个大人,一个孩子。全家都围着孩子转,对孩子家长花多少钱都愿意,打出了“喝了娃哈哈,能吃饭、身体健康、增加免疫力”的口号,一下卖了个全国第一,现在发展得很好,在吉林市建了工厂。目标市场很关键,产品是卖给谁的,要精准定位细化分类。哟呵着往出卖东西是提篮小卖,真正会卖东西的叫营销模式,世界营销大师科特勒说,企业为顾客创造价值,顾客为企业创造市场份额,就是说有一套营销模式在里面,比如淘宝网,没有一套营销模式是不可能卖火爆的;乔布斯把苹果手机卖到了全世界,说明他的营销模式是最先进的,但要单论技术和创新程度,是不如比尔·盖茨的微软WINDOWS,甚至也不如三星,但他的营销模式一下使苹果手机风卷全球。 

  4、企业要用多棱镜抓管理,注重管理创新。棱镜有多条棱的时候,可以折射、可以反射、可以透视,管理创新在于发现细微之处,然后从细微之处想出新的办法,创造新的模式,改变企业整体的管理体系和架构,然后来实现管理的升级。通过多角度来观察,看企业在那方面落后了,针对落后的点进行创新。营销模式落后,就进行营销管理创新;采购落后,就进行采购管理创新;流程落后,就进行流程再造和流程创新;人力资源落后,就进行人力资源管理创新,怎么能把人招进来,怎么留得住,怎么保证不流失,这都要有具体的招法,没有招法企业就不能做好,也不可能抓好。 

  5、企业要用透视镜抓管理,注重穿透管理。所谓穿透管理就是要有执行力,一竿子插到底。企业的管理不一竿子插到底,下完命令后没有人执行,那叫啥管理,通过这个镜子能看到执没执行,监督执没执行,没执行就要随时告诉去执行,这是一个包括计划、组织、实施、反馈、监督、检查的闭环系统。 

  (二)政府应该从六个方面抓好管理工作 

  1、宣传管理理论。要有针对性和侧重点地向企业宣传管理理论和管理经验,要求我们必须了解和掌握国内外先进的管理理论,比如说美国人泰勒创造的科学管理理论,主要是组织方式的管理,通过流程的改进来提高劳动生产率;法国人法约尔提出的管理的十四项原则,对管理的职能进行了描述,管理就是计划、组织、指挥、协调、控制这五项职能;德国人韦伯提出的行政组织体系理论,对组织管理理论的发展做出了伟大贡献,明确而系统地指出管理需要一个体系和架构,这个理想的组织应以合理合法权力为基础,没有某种形式的权力,任何组织都不能达到自己的目标,没有一个组织体系形不成体系管理,这些是古典管理理论。 

  现代管理理论都是美国人创造的,梅奥提出的非正式组织理论始于“霍桑实验”,梅奥是美国哈佛大学心理学教授,在20世纪20年代,参与并领导了著名的“霍桑实验”,试验中发现在正式组织中还存在着一个在组织以外的群体,这个群体是人们在共同的学习工作中,基于心理、观点、情感、兴趣一致的基础上自然形成的联合体。既有积极作用又有消极作用,当非正式组织的组织结构和行为取向与正式组织保持一致时,往往能发挥积极的作用,有助于营造良好融洽的领导关系;当非正式组织不配合正式组织的工作时,特别是非正式组织的领导行为与正式组织的领导行为发生严重冲突时,就会产生消极作用,破坏既有的良好领导关系,或者激化矛盾,使得已经出现问题的领导关系进一步恶化,最终阻碍组织目标的实现。 

  按照马斯洛需要层次理论,每个人都有五个层次的需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。而其中的安全需要、社交需要和尊重需要是非正式组织成员之所以能凝聚在一起的主要因素。不研究这五层需要,是管理不好企业的,也不能构建企业文化,也留不住人才,对已经到达自我实现需要的员工,怎么能够给他提供平台,让他更好的发展,对处在生理需要的员工,怎么满足他的生理需要,这五层需要要好好研究,针对不同层面的员工,设计不同的板块,来满足他的要求,这样职工才能迸发出创造力。 

  赫茨伯格的双因素理论,一个保健因素、一个激励因素,保健因素是工资和福利等,因为工资和福利在到达一定程度以后就不能激励人奋斗了,激励因素是企业为员工创造的发展平台、成长机会、晋升机会。现在有些企业只是一味的给员工加工资,干了一段懈怠了,再加工资,又干一段又懈怠了,这就陷入了一个低层的循环,员工没有看到企业给他们创造一个更大的平台。给他们成长的机会,给他们发展的舞台,给他们荣誉,给他们精神激励,给他们晋升的机会,这才是激励因素。 

  有的企业家假定员工不积极工作,对员工不信任,主张对员工严办看管,采取惩罚的办法,也许对个别人管用,对所有员工起不到激发积极性的作用;也有的企业家假定所有员工都是努力的,就创造平台引导员工积极为企业工作,通过工作来体现个人价值,这是麦格雷戈提出的X理论和Y理论。X理论认为人是懒惰的、消极的、性本恶,所以就得受到惩治;Y理论认为人是有进取心的、有自觉性的、是善良的,所以就要加以引导,管理理念是不一样的。现在靠X理论赢得企业发展是不可能,所以每一个企业管理者都要善于运用正确的管理理论。 

  现在讲到企业宣传先进的管理理念,要宣传正确的、清晰的理念,这就要求我们首先要通读、弄懂管理大师们的著作,这样到企业指导工作、办培训班时,才能说的明白、讲的清楚,现在到企业可不是乱说一通就行,得有真东西,才能与企业有共同语言。建议大家看看德鲁克的书,世界管理大师德鲁克讲管理就是一种实践,管理的作用就在于使平凡的人干不平凡的事,包括迈克·波特的《竞争》和《战略管理》大家都要认真研读。 

  2、尊重管理实践。就是企业在实践中创造的行之有效的管理办法、管理经验和管理方式,要给予充分的尊重,并要善于帮助企业总结、推广。 

  3、推广管理案例。针对不同规模企业、分层次总结一批企业的案例,比如跨国公司的案例、大型企业的案例、中型企业的案例、小型企业的案例、微型企业的案例,然后向企业推广,不管什么样类型企业都能通过管理创新案例,找到自己的方向和目标,有了目标和方向要向着目标和方向去超越。企业要想实现跨越式发展,没有别的办法,就得分三步走:第一步先找到同行业的标杆企业,第二步向标杆企业学习,第三步敢于通过管理创新超越这个标杆企业,再找下一个标杆,循环反复不断向前发展。 

  4、推广管理创新。就是要利用现有管理项目、管理创新奖励等平台推进企业创新管理模式,提升管理水平。 

  5、加强管理培训,培育企业家精神。管理培训核心是培育企业家精神,企业家精神就是永不满足的精神,敢于冒险的精神和履行社会责任的精神。 

  6、深化管理交流和合作。管理交流就是通过组织各种活动,经常交流管理经验和体会,另外推动企业之间在管理上的交流合作。 

  三、希望 

  (一)希望主管理部门找准定位 

  找准定位就是抓企业管理应该怎么干,抓那些具体工作,我这里归纳是抓五个事,第一个是抓培训;第二个是抓案例推广;第三个是抓管理咨询,组织专家到企业去咨询,搞健康体检,帮助企业破解难题;第四个是抓合作,这个合作是广义的,可以是资本合作、也可以是人才合作、还可以是市场合作;最后一个是抓管理创新,就是通过不断的推行一些管理项目、管理创新案例,帮助企业设计好合适的管理模式,包括股份制改造、兼并重组、上市、新三板等,也可以搞供应链管理、客户管理、价值链管理、ERP等。 

  (二)设计载体 

  设计载体就是各级主管部门要善于设计一些完成工作的平台,组织开展各种活动,落实具体措施,应该针对不同的工作设计不同的活动载体来推进。 

  (三)推进交流合作 

  推进交流合作可以依托商会、协会、企业家沙龙,依托现有的培训平台,来推进企业之间的交流、主管部门之间的交流、主管部门和企业之间的交流、企业协会和主管部门之间的交流以及与大学、科研单位等各类市场组织和各类社会组织之间的交流,交流可以是广阔的。 

  (四)形成合力 

  形成合力就是省厅会对各市(州)局的企业管理工作给予必要的支持,帮助解决一些实际困难,管理方面的计划和安排会及时地传达下去,各市(州)和省厅要形成一个工作体系,利用这个工作体系的力量来抓管理工作,帮助企业提升管理水平,特别是现在经济下行压力较大,健全的管理体系就更加重要。现在看各市(州)还存在机构不太健全、人员配备不行的问题,建议各市(州)局要在人员配备、机构设置、经费保障以及政策制定等方面再进一步的加强。 

  同志们,管理是靠智慧的,是一门艺术,现在民营经济发展最大的瓶颈,不是市场、资金和人才,而是管理创新不够,已经成为民营经济发展的巨大障碍,解决资金短缺、人才流失、市场份额不足、技术支撑能力不行、资源整合不够、合资合作推进不利或者叫产权改革推进不利等各方面问题的一个核心环节就是管理创新,推进管理创新是突出发展民营经济的最大动力。 

  德鲁克曾说过,企业之间的竞争不是产品之间的竞争,而是管理创新之间的竞争,是商业模式之间的竞争,让我们一起努力吧。 

  谢谢!与大家共勉。 

责任编辑:王馨俪